《企鹅与怪兽：互联时代的合作、共享与创新模式》读后感3500字

内在动机（intrinsic motivations）与自利的关系问题至关重要又极其复杂。这本书是对《自私的基因》以及“人人追求自利”的主流观点进行了强烈批判和反驳。本书认为，除了自身以外，我们还会关心他人：我们的亲戚、同一个社区里的人、遭遇性骚扰的同事，只是程度有所不同。即使是陌生人，我们也能感到共情的纽带（common bond）或者共有的认同感。我们还知道，我们非常在意的是，在特定背景条件下，我们要做我们认为正确的、正常的，或者从社会角度看适宜的事情——即便做这个事情会让我们付出代价，例如付出劳动时间、被伤害的可能性甚或散尽家财。

也就是，本书提出了一条悖论：奖励与惩罚不总是与社会动机协调一致，这里面往往存在一定程度的挤出效应，来抵消掉我们的内在动机。书里用献血和开源社区来证明这条悖论的确存在。

在20世纪70年代以前，美国的献血机制还是报酬制，即献血者在鲜血之后会得到一定的现金补偿。有社会学家发现，有一部分献血者的确受价格和市场机制影响，它们会为了钱去血站献血，而另一部分人会受道德因素影响，他们之所以献血，不是因为钱，而是因为这样做在他们看来是正确的。如果取消报酬，会极大地影响第一个群体的献血量，而对第二个群体不会造成什么影响。进入20世纪70年代，美国进入了志愿者献血体系。做了这个改变以后，尽管为钱献血者的数量有所减少，但却大大增加了利他型献血者的数量。

开源软件社区（和其他UGC社区一样，如知乎、B站、小红书等）也有同样的特性。理查德·斯托曼是自由软件的奠基人，他说，自由软件中的自由，不是“免费啤酒“中的“免费”，而是“言论自由”中的“自由”。在众多开源软件开发项目里，很多参与者的工作是有报酬的，但是也有相当多的人不是为报酬工作。开源软件社区的成功，让经济学家非常难看。通过志愿者完成的软件，很多情况下比付费的开发人员写出来的代码更好。更加不可思议的是，这些志愿者不将代码据为己有，也不收取任何费用。他们无偿将自己的时间和能力贡献给协作型网上项目。为此，卡里姆·拉哈尼和罗伯特·沃尔夫展开了一项调查，发现参与开源软件开发的最普遍的原因，就是这项工作提供了智力激发（intellectual stimulation）乐趣。第二重要的原因是提高自己的技能。另外还有三分之一的开发者认为，他们参与的动机，仅仅是他们认为这样做是对的，增强了他们的认同感和社区感，或者更简单的说，因为很有趣。但如果这里面加一些报酬，就会立马发生挤出效应。

挤出效应发生之时，要么是提供的物质奖励与一个人对互动（可能是商业的，也可能是社会性的）的期待不一致，要么是提供的物质奖励妨碍了某个人的自主感和控制感。这里需要注意的一点是，钱并非不重要，只是相对于一部分人来说，另一部分人更看重其他利益，否则就不会有一些人成了股票经纪人和企业家，而另一些人成了教师和科学家。

其背后的核心理论依据就在于，我们的希望和行为就像是四匹马拉着的一辆四轮马车，这四匹马分别是物质利益、情感需求、社会动机或连接关系和道德承诺。如果四匹马都向同一个方向使劲儿，我们很容易就能够向那个方向前进——按照偏好、原则或者策略行动；但如果这些马向不同的方向使劲儿，我们向哪个方向前进就没那么简单了。这就是说，引入的物质奖励如果与马使劲儿地方向不同，大家的前进方向就不同，就会让我们偏离提供奖励的那个人想让我们去的地方。

相较于马斯洛的需求层次理论，四轮马车需求理论能更好地解释人的社会动机，因为人的所有需求都不是单一元素构成的，而是由多种需求混合而成的复杂成因，各方因素相互作用促成了最终的行为表现。同样，一种产品绝大多数情况下不止满足消费者的一种心理需求。我们在实际操作的过程中，要综合考虑各种需求动机，才有可能准确把握人的各种行为逻辑。

心理学家德西和赖恩进一步指出，人天生就具有自主需求，我们需要这样一种感觉：我们能掌控自身的偏好、原则和行为。所以，当我们觉得被别人的奖励与惩罚所操控之时，自主感觉就受到了威胁，于是，我们通过拒绝做别人希望我们做的事情进行反抗（尽管是下意识地），甚至会做出与别人希望我们做的事情相对立的事情出来。

如果想避免这种挤出效应，我们就要对奖励和惩罚进行重新描述，尽可能多地保留住人们的自主感；没错，他们是得到奖励了，但这是对他们根据自己意愿所选择做的事情的一种奖励。例如，慈善活动的组织者经常用杂志订阅、手提袋等作礼物而非金钱奖励捐赠者。因此，设计合作体系的一个关键点，就是我们不能认为提供物质奖励就会增加所希望的行为，换言之，它不是万能药。给予物质奖励的确有助于利益之马跑得更有劲儿，但是，它也会让情感、社会和道德之马的缰绳绷得更紧，从而导致四轮马车的急停。

无以计数的实验研究告诉我们，在任何情况下，差不多都有一半的人会表现出自私行为。因此，我们真正需要的体系，就是一方面利用好人的社会动机与自私动机；另一方面，避免后者将前者挤出。换句话说，我们所需要的体系，既要为倾向于受自利驱使的人提供物质奖励，同时又不妨碍本质上倾向于合作的那些人。我们身边的无数事实都告诉我们，这是可能实现的。这给现在的互联网公司提供了福利设置思路，例如硅谷式工作环境为什么广受欢迎，原因就在于宽松的、自我做主的工作环境让人们有一种很强烈的个人成就感、社区感和智力满足感（intellectual fulfillment）。与此同时，员工的薪水也不错。

四轮马车理论给互联网时代的合作、共享和创新提供了全新的思路。“丰田模式”VS“通用模式”，结果后者被前者吊打，在明显感到丰田模式更先进以后，通用开始主动寻求和丰田合作，两家汽车巨头在美国共同建立合资企业，并交由丰田运营。结果新工厂彻底改变了原来通用工厂那种低效无序的状态，新工厂在生产率方面远超通用其他任何一家工厂，在美国汽车制造厂的质量评比中也名列前茅。工作满意度从1985年的60%增长到90%。并且这种良好效果具有稳定的持续性。

同样的汽车工厂，为什么丰田模式能战胜通用模式？原因就在于丰田有针对性地利用好内在动机和动力，让工人不仅更具有创新精神和更高的效率，而且对他们地工作和工作环境也更加满意。那么丰田具体是怎么做的呢？区别于通用的泰勒科学管理模式，丰田的员工建立了4-6人组成的协作型团队。每个团队有一个负责人。为了进一步增强团结，这些负责人从联合汽车工会的成员中选拔。没有工业工程师对员工指手画脚，他们的每个动作不是规定好的。每个团队都有权力试验完成工作的不同方法，只要能在规定时间内共同完成一系列需要在他们小组内完成的工作，他们可以采用他们认为最好的方法。

在通用，每个员工都有一个特定的、不变的职责。但在丰田，团队成员轮换工作，公司鼓励员工对整个生产过程有一个全面的认识。由于扩大工人的知识面和工作柔性需要在业务培训时加大投入，与通用管理时相比，员工接受培训的时间增加了6倍（有时占用工作时间，有时利用业余时间）。

另外一个较大的改变是，丰田引入了当时美国人从未听过的改善思想：不断改进。丰田承担工厂的管理工作以后，即便是最底层的装配线工人，也可以提出改善意见并进行试验，如果得到批准，就可以成为标准规程。几年以后，丰田引入了“问题解决圈”（problem solving circles），志愿者在午餐时间进行非正式的头脑风暴会议。午餐由公司提供。公司鼓励管理者以平等的身份参与，而不是试图主导整个过程，普通参与者可以像团队成员和监督者一样畅所欲言。员工的自主性与协作能力，对体系的运转非常有效。通过给予员工充分的信任，员工的参与度和对公司的信任得到了空前的释放。

通用代表的美国模式，假定每个人都是自私的，从一线员工，到CEO，再到供应商，他们都试图从公司捞取更大的利益，因此，为了让所有人都向正确的方向前进，控制（“利维坦”）和个人的物质奖励（“看不见的手”）都是必不可少的。但以丰田代表的日本模式，一线员工所采用的团队方法扩展至供应商关系和高管薪酬领域，他们与供应商建立伙伴关系，一起致力于质量改进，将他们与谁的关系更持久作为选择供应商的标准，而不是根据最低价格。

在管理科学领域，主张控制和激励相容业务模型的人，与提倡道格拉斯·麦格雷戈50年前称之为“企业人性面”（the human side of enterprise）的人之间，一直存在争议。丰田、西南航空等代表后者观点的公司获得了如此大的成功，以至于我们对下面的事实不必有丝毫的怀疑：任何企业的成功都不是通过僵化的公司层级结构或者丰厚的CEO薪酬获得的，而是必须努力建立包容的、社会化的、协作的工作环境，因为在这样的环境下，人们的行为是受内在动机驱使的。

只有弄明白该如何调动员工的积极性，以及如何让他们像参与具有共同利益和共同目的社区一样参与到企业中来，组织才能健康成长。要想做到这一点，企业自上而下的所有人都必须是由人性的、价值驱动的、公平的、信赖他人的和值得他人信赖的。