《华为你学不会》读后感3500字

齐白石老先生说，学我者生，似我者死。世间的道理往往是相通的，无论是艺术家还是创业者，若想成功就要去探求先行者行为背后的逻辑，简单模仿常常会有画虎不成之忧。

其实成功者身上往往具备相似的特质，任正非用一个“傻”字概括华为成功的原因，认准方向傻干、傻付出、傻投入 ，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。这个表述，和曾国藩所说的“结硬寨、打呆仗”何其相似。任正非多年实践的经营之道，决不仅仅是强调狼性文化，书中列举的任正非很多做法，精彩、老辣，既体现了任总对于人性的深刻理解，又符合经济发展规律，华为成功，绝非幸至。

简单罗列一些概念：“全员导师制”、“员工持股制”、“全员下岗聘任”；针对先进管理模式，任正非提出“先僵化后优化再固化”；针对企业经营过程中出现的问题，任正非鼓励自我批判，出版“管理优化报”，把问题摆到聚光灯下；对于竞争对手，华为提出做合作者而非搅局者；对于发展任正非强调“压强”概念，收窄作用面，集中力量抢占制高点，抢占高价值区域，赶超竞争对手。

事实上，这本书最有价值的，就是对于华为、任正非一些做法的介绍，作者的解读书卷气太重，有些乏味。

感触颇深的几个部分：

关于“赋能”：

华为为了克服大组织病，组建针对客户的“铁三角”，将资源集中到一线，集中到能听到炮火的地方，这段描述让我想起去年读过的《赋能》，完全相同的逻辑。在读《赋能》时就有一个疑惑，如何才能协调好放权与责任的关系呢？任正非的一些做法给了我答案。首先是通过新型分权形式，一线被授予了“将在外，军令有所不受”的决策权；而总部则依靠分级授权、定期汇报等形式，来确认和保障授权效果。其次，在分级管理运行过程中切忌使得定期汇报沦为“反授权”的机会。反授权是指员工把自己所拥有的责任和权力反授给管理者。一些偷懒的员工可能将自己职权范围内的工作问题、矛盾，借工作汇报的时机反推给管理者去处理，让管理者帮自己工作。这样，才是健康的“赋能”。

关于职业人生规划：

面对技术岗位员工对于职业人生规划的困惑，任正非回答（大意），随着科技的发展，工作岗位将进一步细分，看似已经没有空间的技术岗位往往还有继续提升的空间。如果因为年龄、精力问题，不能在技术岗位上进一步发展，可以考虑转到管理岗位，管理岗位不需要太强的技术能力，但是今天大家敬业、勤恳的工作态度，将成为未来走上管理岗位的牢固基石。

这段话入情入理，说服力极强，令人钦佩。

关于民主生活会：

任正非在华为推行的民主生活会看上去和各个机关的党建工作很类似，但是任正非认为：相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

这段表述实在是令人感觉脑洞大开。

以下罗列一些任总的讲话和做法：

任正非这样说道：“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以看出，几乎100% 的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领导者，却不一定是赢家，反而为 ‘清洗盐碱地’和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。”所以，华为奉行的战略理念是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”

如果说精确管理体现的是管理的科学，那么灰度管理体现的则是管理的艺术。宽容是灰度管理的第二个核心思想，它是领导者在管理实践中的应用原则和手段。显然，领导者的宽容能为企业带来和谐的发展环境，只有宽容才能有效地处理好企业内部与外部的种种错综复杂的关系。

华为员工为了能够实现部门之间的无缝对接，盛行一种“吃文化”。总部派人到办事处做支持，首先就要过吃饭这一关，找一个咖啡厅或者干净的小饭馆，边吃边谈。华为“吃文化”的精髓就在于边吃边谈中，可以进行畅通无阻的沟通、交流。在交流过程中，还可以顺便把工作的目的、对策穿去，为日后的工作达成配合的默契，实现完美对接。华为的“吃”文化在内部许多部门十分流行，甚至已经成为工作的一种延续和补充。员工之间要么实行AA制，要么轮流做东，今天你请一顿，明天他请一顿，给了内部员工一个经常性沟通交流的平台，整个团队的气氛也被调动起来。员工们不用每天伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，也避免了每个人在工作中不考虑结果地各自发挥。在华为，干部也是“吃文化”的倡导者。只要干部上任，就应该感谢下属，然后请下属吃饭。不仅自己“吃”出了个中深味，还能不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”。员工们也能心领神会，结果自然是大获裨益。对于华为的“吃文化”，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。任正非说：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相有了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要在一起这样经常碰。”

华为培训中讲到过一个鸟和猪的故事。鸟带着一群猪去觅食，鸟越飞越高，视野也越来越广，当它看到前方有一片红薯地的时候，拼命喊着地面的那群猪：“快，快，快，前面有一块红薯地。”可是，猪却无动于衷，因为它们正前面有一条过不去的河沟。工作中很容易出现故事里的情节：管理者每天不停地在骂着员工“笨”，员工也听不懂管理者每天想着什么，觉得管理者天天就在说“鸟语”。这都是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道，导致沟通不畅。“鸟”发出的信息没法准确及时地传达给“猪”, “猪”的想法也没有很好的渠道及时让“鸟”知道。结果，管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解没有共识。

任正非认为，华为在当时的情况是，前方的“作战部队”只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间用在了频繁地与后方沟通协调上。本应由后方解决的问题让前方协调，拖了前线的后腿，好钢没有用在刀刃上。为此，任正非在一次讲话中提到美军特种部队的例子：“以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。”在任正非看来，那些长时间脱离前线的人，往往会失去对“战场”的敏锐，失去现场解决问题能力。所以，真正的决策权必须交给那些听得见“炮火”的人。2010年年初，任正非明确表示，华为已从2009年同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，这一过程主要是让华为从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时作出准确决策。

面对规模越来越大的市场，华为的管理线被越拉越长，而对机会的把握越来越不得力，甚至很多时候在坐失良机。所以，一线工作人员必须拥有更多的决策权，才能科学决策，才能在机会面前作出最快速的反应。就在这时，一份来自华为北非地区的工作汇报触动了任正非思维的一角。在华为北非分部，员工围绕做厚客户界面成立了一个特别的工作小组——它是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的，形成了面向客户的“铁三角”作战单元。而铁华为把研发中因工作态度不认真、测试结果不严格等造成的废料器件，把那些为了去救火而购买的机票，都用镜框一一装裱起来，作为“奖品”发给了研发系统的数百名骨干工作人员。