《赢（纪念版）》读后感1300字

阴阳平衡

本文是对杰克·韦尔奇《赢》第三章“考评”的阶段总结。按照曾仕强的“阴中有阳，阳中有阴”，我认为作者谈到的“考评”主要是“阳”，加之写此文时我身处春节之“阳”，如果心境再“阳”，那就真的像曾仕强说的“阳、阳、阳”就要变成“错”文章了，所以我听着轻音乐钢琴曲作为中和写下此文章。在使用“考评”之“阳”时，要注意阴阳平衡，同时将眼光放远，不然眼前的不是问题的问题也成问题了。如果说工作是学习的一部分，面对“考评”，我们要宁静以致远。

续接第二章“坦诚”，考评要基于坦诚和信任。如果每当考评的时候，下级被含糊地告知“杰出”或者“做得不错”，而最终在毫无准备或计划的情况下被淘汰。这种上级绝不是“为人好”，而是怯懦。这种考评表面上看是对下级保护，实际上就是欺骗，它只能把每个人能分到的馅饼变小，破坏内部的信任和坦诚。坦诚的业绩衡量体系由以下构成：

• 清晰的期望值；
  
• 目标和时间表；
  
• 一个稳定可靠的评价程序；
  

归根结底，区别考评制度是为了资源配置。对于上级来说，是找到资金和精力投放的最佳投放，得到最丰厚的回报。对于下级来说，是找到自己真正归属、真正擅长的企业或者事业。说白了就是不要彼此浪费。没有必要对区别考核又爱又恨，既然选择了体制，就要接受体制的游戏规则，这只是一个游戏规则而已，不是人生的全部。对于业务或生产线，区别考评可以避免被政治游说欺骗。对于人员，区别考评可以避免任人唯亲和偏袒照顾。

对人员的区别考评是这样一个过程，要求上级根据业绩把员工分为以下类别：

• 最好的20%
  
• 中间的70%
  
• 最差的10%
  

接下来，关键是采取相应的行动，而不只是封闭在自己的头脑中。

最好的20%应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、表扬、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。这样可以给团队一个看得见的目标——进入最好的20%，让大家的工作更努力。对中间的70%应该采取不同的管理方法，需要更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈、能产生效果的培训。对于某些具有特别的潜力的，可以调动到不同的业务或职位上，以增进经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。中间70%的人确实是考评制度下最难管理的一个类型，能管好这70%才是能力体现。如果有坦诚的业绩衡量体系，最差的10%的通常都会有自知之明，不需要突然被解雇，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。

大多数人都希望自己每天有提高，每天能成长。如果处于最好的20%，如果想保持自己所处的高位，需要在工作中开足马力，以更快的加速度前进，天下武功唯快不破。划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，此时需要更多地表现出“阳”。在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好，区别考评制度也偏向那些积极向上和性格外向的人。要抓住时机，多参与，多积极行动表现自己。坦诚的业绩衡量体系可以帮助10%找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业。坦诚面对，或者根据规则涅槃重生，或者开启新的职业生涯。拖延躲避，只会为将来埋下恶果，将会在非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下被淘汰，这种打击恐怕很难再恢复过来。