《组织能力的杨三角（第二版）》读后感2300字

杨三角

本文是对《组织能力的杨三角》的阶段总结，如果说对我工作有最影响的书，《领导梯队》是遇到的第一本，这是第二本。时不时地将这本书翻起，微信读书上已经累计阅读19个小时。组织能力由员工能力、员工思维、员工治理三方面构成。

画猫画虎难画骨，往往有时我们会趋向于对竞争对手战略表面上的模仿或者对所属机构战略表面上的支持，却忽视了支撑战略目标达成所需组织核心能力的提升。在为团队设定目标前，首先要对团队的员工能力进行评估。员工能力由专业能力与核心能力构成，核心能力是指成就动机以及将所学知识在工作中运用的能力。专业技能现在远不如在工作中学习的潜在能力重要。为了保证企业的持续发展，在人才培养策略上应该造血为主、输血为辅。关于造血，可以利用企业资源，建立企业大学，通过企业大学培养所需要的专业人才，《从培训到学习》是一本不错的书。确保员工能力后，要对执行力进行评估，如果执行力不足以保证战略实施，那战略就成了好高骛远。书中给出的公式是“企业成就=组织能力×战略”，我修改为“企业成就=组织能力×战略×努力”，这里的努力简单来说就是上上下下投入的时间。如果再进一步说，这里的时间不只是物理上的时间，同时包括“暗时间”，也就是我们对花心思投入的时间。在聊花心思前，先闲扯一句，在团队管理过程中，切忌将下级只是定位成执行者，认为下级做好执行就可以，这样的组织难以培养竞争力。

员工思维不是挂在墙上的口号，这个是每个人真正每天所思所想。所想、所言、所行表现出来的特征，应该和自己公司墙上、幻灯片、鸡血文字上展现出的一致，否则无论怎样道貌岸然的文字或所谓的为人师表，对于观者来看犹如在言行不一者面前挂了一只手啪啪打脸，打得鼻青脸肿鼻血四溅的。这事儿只能自己扪心自问，到底是在惦记中午吃什么还是客户的问题有没有解决。虽然通篇都在用“员工”两字，实际上领导者也是企业的员工。在变革的过程中，领导者应该拥有最具变革性的思维，应该具备长远的目标以及全局观，并能引领大家往前走。面临变革所带来的阵痛的时候，领导者的表现体现出了个人见识，领导者如果和被领导者一般见识是非常危险的，所以要时刻提醒自己不能和被领导者一般见识。作为管理者应该思考，自己到底想要的是什么，客户到底想要的是什么。自己想要什么。自己想要的是通过一些形式体现出所谓的等级吗？如果把一个组织的思维比喻成一个大脑，你希望你的大脑区域还有等级之分吗？如果大脑有等级之分，还能思考吗？和得了脑梗有什么区别？既然我们想自由思考、感官敏锐、身心一体，就要消除隔阂，消除壁垒，对文字上的思考障碍进行斩杀。客户想要的角色只有一个——帮客户解决问题的人，客户需要的组织只有一个——同心协力解决客户问题的人。

员工治理并不是指如何整治员工，而是有没有提供足够的信息与管理架构让员工做事。管理者有义务将企业中的隐秘知识直观明确地进行传达，而不是仗着信息不对等自以为是。组织能力的提升，需要全员参与，除工作要求细节，管理者需要明确让员工了解自己所在组织所需要的员工能力及员工思维，这也是员工治理。能力素质模型贯穿招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇中的所有环节始终，这个模型不仅要在管理者心里，还要清清楚楚地告诉员工。作为下级，往往在开大会、看报告时会有“与我何干”的想法，正确的自我定位应该是掌握生产进度，把每一个报告都当成“看板”，我们不能一边视而不见，一边又说沟通少信息少。

作者对提升组织能力总结了5种方法：

• 内建/Bulid：内部培养现有的人才
  
• 外购/Buy：从外部招聘合适的人才
  
• 解雇/Bounce：淘汰不胜任的人才
  
• 留才/Bind：保留关键人才
  
• 外借/Borrow：借不属于自己公司的外部人才
  

这里说到人才，对于不同的环境，人才的评价标准是不一样的。基层做好作业是及格线，能做管理是优秀。中层做好管理是及格线，能谋经营是优秀。高层谋好经营是及格线，组织能力强是优秀。企业的发展也会经历增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期政策消化期的“三期”叠加阶段，所以要客观看待这三期的问题。作为一名中国人应该认识到我们正在最好的舞台上，自信可以，但是不要因为一点无脑抄袭就沾沾自喜。同时如果发现不顺，也要知道是存在前期某期影响的。关于内建，即使面临再困难的环境，也应该将人才的培养重点放在人才辅导上，各层级的领导都应该运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提升提供教练服务，因为企业持续成功的核心竞争力来源于人才梯队。关于解雇，目前我的学习阶段是不存在什么“末尾淘汰”，应该是只要不符合要求就淘汰。生老病死是自然规律，物竞天择是自然法则，也许是被猛虎追，也许是面临悬崖峭壁，需要强大的耐力，需要粗壮的上肢，领导者要带领更多的有能力的人为了生存而奔跑，而不是为了几个弱病残段后驱赶，葬送全队。

盖洛普Q12第3个问题：“在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？”这个问题是辩证两方面的，首先回答者要明确自己所在组织的组织能力是什么，自己是否具备与组织能力相匹配的“擅长做的事”，如果不具备相应的能力，先改造自己，要么就另谋出路。作为管理者，要发现与培养出下级组织能力所需的能力，激发下级在组织能力之所需方面发挥擅长。如果不能胜任当前岗位有两个选择：

• 通过后天的努力提高自己的胜任力，超越岗位要求；
  
• 做与自己胜任力相匹配的其他岗位；
  

这里没有好死不如赖活着这个选项，于个人这样将来连好死的结果都没有，会死的很惨，于团队于社会，只是在开倒车拉团队后腿。