《关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）》读后感3000字

总体来说，这本书实用性很强，适用性也很强。整体组织逻辑还可以，但是不够精简，读起来不如同类书籍《非暴力沟通》流畅。

一、关键对话

关键对话指的是两人或多人的一种讨论，具有三个特点：高风险（交谈不顺利带来不良后果），不同观点，激烈情绪。

针对关键对话有三种可能的结果：

（1）逃避对话，放任观点分歧愈演愈烈

（2）对话失败，在激烈情绪碰撞下，产生不良后果

（3）处理得当，双方情绪处于控制之中，完成了观点的交流，并达成一致

通常情况下，人们面对关键对话，只会处在前两种情况，即一开始出现分歧采用逃避和忍耐的方式，在内心积累不满。在分歧越演愈烈，不满累计到一定程度，爆发激烈情绪，引起冲突，损害人际关系甚至带来更严重的后果。

这是由人的自然基因决定的，关键对话的高风险性使得人们会下意识采取应对危险的方式：暴力对抗或转身就逃，这时我们被情绪（恐惧、愤怒等）和本能反应主宰而不是由理性和思考主宰行为。

在进行关键对话时，首先了解和关注自己的真实目的，包括：我希望为自己实现什么目标，希望为对方实现什么目标，希望为我们之间的关系实现什么目标。然后思考为了实现这些目标，需要做些什么。注意运用对比原理来思考，即“我希望......， 同时我不希望.....”。

在关键对话过程中，第一步是控制自己的“傻瓜式”本能反应，不要逃避也不要被激烈情绪控制。接下来要做的是营造双方共享的观点库，从双方共同的观点出发，延伸出不同。于此同时，要时刻保障对话的“安全气氛”。

二、控制自己

1. 控制傻瓜式反应

在对话中，不应该出现的傻瓜式反应包括：战胜对方、惩罚对方、保持面子上的一团和气。

在对话中，注意留意自己的情绪，当自身情绪发生波动时，深呼吸，冷静思考自己当前的行为是表现出什么目的，是不是出现了傻瓜式反应，回顾以上问题，让对话回到正轨。

2. 如何应对情绪

情绪的产生：观察事实 - 主观臆断 - 形成感受 - 产生行为

在如上环节中，真正影响我们情绪的是“主观臆断”，也就是我们看待事实的方式形成了感受。这个主观臆断的过程发生的非常快，以至于我们无法意识到，将主观臆断当成了事实。

我们可以通过控制想法来控制情绪，进而控制行为。控制想法的过程是反向思考：关注自己的行为表现 - 体会行为背后的感受 - 分析带来这种感受的想法 - 寻找想法背后的事实

留意三种常见的错误主观臆断模式，它们能给我们逃避问题和言行不一的借口，但是无助于现实问题，甚至会越演越糟：

受害者想法：我是无辜的，我没有责任，我是受害者。

大反派想法：对方是邪恶的，十恶不赦的坏蛋。

注意受害者想法和大反派想法通常会产生双重标准

无助者想法：这是我也没办法

而反思主观想法和客观事实差距的时候，我们应当反思自己是否陷入这三种模式。

三、保持对话的安全感

1. 留意安全氛围

保持安全氛围是对话双方坦诚布公交流观点的必要条件，在关键对话时，我们必须关注如下三个因素以保障安全氛围：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。

要正确处理关键对话，要求我们把对方的沉默和暴力表现视为对方失去安全感的信号。

沉默包括掩饰（虚情假意）、逃避（转移话题避重就轻）或者退缩（退出对话）。

暴力是强迫对方接受自己观点，包括控制（打断别人或做出绝对性论断）、贴标签（对人不对事的讨论）以及言语攻击。

除了关注对方，我们更重要的是监视自己的情绪，当自己面临压力时，即时摆脱情绪控制，回归理智。

2. 保障安全氛围

在安全氛围出现危机时，需要暂停对话，营造安全，然后再返回对话。

安全氛围的危机可能出现在两个方面：

共同目的缺失：是否关注了对方的目的？对方是否觉得我忽略了他的目的？对方是否信任我的动机？

没有互相尊重：我真的尊重对方吗？对方感觉到我尊重他吗？

暂停对话后，我们可以用如下三种方式来重新营造安全氛围：

道歉：当我们真的犯下了错误（自私或不尊重对方），应当向对方道歉。

对比说明：如果我们没有犯下错误，只是对方误解了我们，此时运用对比说明：否定对方的误解，肯定你对对方的尊重和你真实的目的。例如：“我的意思不是.....，而是.....”。对比法还可以用来预防，在说出一些可能引起对方不满的话之前，先否定对方可能的误解。

创造共同目的：如果你们对话真的目的有冲突，需要创造共同目的才能继续对话。

首先要区分实施方案和真实目的，很多时候是方案分歧，而不是目的分歧，这时需要重新说明目标的一致，再讨论方案。

而当真实目的确实冲突，这需要我们开发共同目的，思考更深层次的需求一致性，以此开发双方共同目的，并商讨一致的方案，达到两全其美的效果（这是合作能力的最关键体现）。

四、开展对话

1. 分享争议性观点

在进行观点交流时，我们必须保持自信和谦逊，并充分运用综合沟通法。

综合沟通法在对话中提倡三个步骤：

分享事实经过：事实是最不会引起争议的内容，也是能脱离情绪，不引起反感的内容。交流应当从分享事实开始。

说出你的想法：运用对比法，表达对事感受而不是对人的评价。

征询对方观点：我们的目的是交流对话，不是命令，需要了解对方的观点。

综合沟通法在对话中提倡两种方式:

做出试探表述：不要使用绝对性的字眼，声明这是个人想法，给对方留有余地。但是注意要谨慎，不要软弱。

鼓励做出尝试：在征询对方感受时，不要虚张声势（没人反对吧？）而是真诚发出邀请（我想听听你的意见）。也可以自己抛砖引玉（可能我的观点有点问题，比如XXX，你觉着呢？）。在没有收到反馈的情况下应当不断尝试。

2. 应对对方情绪

当对方处于情绪激动的状态时，无法进行观点交流，我们需要先帮助对方走出情绪。在此过程中，我们需要真诚、好奇、坚持并富有耐心。

我们需要打破相互攻击的恶性循环，保持继续交流，帮助对方反向行为模式：确定对方的感受，思考对方的想法，重新回顾事实，分享不同的想法和感受，重建安全感。

帮助对方反向行为模式有四个技巧：

询问观点：真诚的发问对方的观点（我想听听你的看法）

确认感受：如果对方不愿意表达观点，可以先从确认对方感受开始

重新描述：复述对方的表达，确认自己的理解是正确的，并且让对方感受到你是在倾听

主动引导：主动为共享观点库添加与对方一致的观点（你是不是觉着XXXX）

3. 表达不同观点

先从赞同开始，赞同对方观点里跟你一致的部分，确保安全氛围。

如果对方是对事实有遗漏，在赞同过后，补充事实进行说明。

如果对方是对同样的事实持有不同观点，采用对比法说明，对于这个问题，你的观点是xxx，我认为可能是xxx.

五、 决策行动

要把一次对话真的富有成效，我们需要把对话中达成一致的观点付诸行动。

结束对话时，我们不只要得出结论，更要做出决定。因此在观点达成一致后，我们需要明确如何做出决策，并确认是都做出了决策。

权责分明时的决策:

命令式: 其他人没有决策权，或者选择交出决策权。

顾问式: 决策者充分咨询相关意见，包括领域专家和决策影响到的人，充分商讨各种方案，由决策者做出选择，并通知其他人。

权责不明时的决策:

投票式: 需要效率时，但是需要得到认可，确保投反对票的小部分人也接受最终结果。

共识式: 不断修改方案，直到所有相关人员都满意。

对决策方式进行选择需要考虑决策的关注者（会受到决策的影响，希望参与决策的人）、知情者（了解事实，具备做出最佳决策能力的人）、支持者（确定哪些人会支持你的决策）和参与者（实际参与决策的人员，充分必要）。

当决策涉及多个参与者时，需要明确所有人的任务，包括行动人、行动目标、行动时间和检查方法。