《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》读后感2900字

2019423推荐语提到，领导力不是某些人才具有的一种天赋和只可意会的艺术，而是一种可以掌握的能力，有一套标准具体化的方法，本书主要从角色定位、组织构建、目标管理、沟通倾听和反馈几个方面来说明怎样提高管理能力，，，，。不迷信任何条条框框，不看重任何成功背景。只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。

第1章 80%的管理者能达到80分

一、人人都能学会领导力：

1、孔子因材施教和有教无类教育理念存在的问题：老师点到为止，注重个人“悟道”

2、中西方教育思维差异：东方依赖个人能力，西方注重具体化和标准化。

二、领导力是可以标准化的

部署任务说五遍：1.传达任务；2.员工复述；3.明确任务目的；4.预估将会出现的问题，划定需汇报与自行决定范围；5.员工的想法与建议

三、提升领导力的四重修炼：建立信任、团队、体系、文化。

第2章小结： 明确角色定位，避免亲力亲为

一、管理就是通过别人完成任务：管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

二、学会授权，别怕员工犯错：员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

三、管理者的三大角色定位：

1.下层执行：初级管理，使命必达，执行为重，保证结果。

2.中层管理：团队大管家，面面俱到，负责团队中的大小事物

3.高层领导：营造氛围，考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

四、优秀管理者都是营造氛围的高手：营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。

第3章： 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

一、设定明确的团队愿景：关键词：宏大，并让每个人都感到这个目标与自己有关！eg：“杠杆资产”

二、制定清晰的游戏规则：“海星模式”，将员工打造成业务站点，是中国企业未来的发展方向。

三、建立及时的反馈系统：了解人性，每个人内心需要来自群体的认可。

四、自愿参与的游戏机制

1.找到自愿参与的人：eg：“创意精英”

2.为员工设置期望值：eg：日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型、阻燃性；警惕招聘环节过分提高员工对企业的期望值。

3.用协议时刻提醒员工：运用协议书，制定年度目标，规定好年度内各自的义务。

第4章 理清关系，打造团队一致性

一、团队就是“球队”，目标就是“赢球：

1、不建议将团队或企业比喻成“家”，原因：矛盾、束缚、被动～

2、打造团队一致性的好时机：①员工离职时：强调发展目标的一致性，不藏着掖着模棱两可；②发奖金时：注重仪式感

二、把你要员工做的事，变成他自己要做的事

“三级火箭”团队管理推动系统：

1.强化员工为自己工作的观念

2.用共同的目标管理

3.适度、有效授权

三、前员工是熟人，而非路人

【善待前员工对企业的好处】

1.给现有员工的示范作用

2.维护企业的口碑

3.为企业带来新的发展机遇

【如何做？】

1.建立前员工联盟：eg：“前员工计划”

2.投资创业员工

第5章 用目标管人，而不是人管人

一、企业管理，说到底就是目标管理

【团队目标的三大类型】

1．方向型目标：团队奋斗的大方向

2．过程型目标：团队近期可以达到的效果

3．理性清晰的具体目标：具体的数据指标。

二、目标管理的四大难题

1．成员参与度不够，执行积极性不高。解决办法：目标设置环节让每个成员都参与进来，充分对话，达成一致。

2．资源匮乏。解决办法：“找亮点”，在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。

3．目标拆分不合理。解决办法：保证拆分的团队各成员的目标与方向型目标一致

4．目标总在变化：解决办法：理解企业决定；提前准备预案。

三、明确量化的目标才是好目标

【SMART法则】

1．S=Specific（明确具体）

2．M=Measurable（可量化）

3．A=Attainable（可接受、可实现）

4．R=Realistic（相关性、符合实际）

5．T=Time-limited（有时间限制）

四、套用公式制定团队目标

目标书写=动词+任务+指标+目标。

五、目标管理的标准化

1、利用目标书写公式写出目标。

2、列出阻碍目标实现的因素。

3、列出可以帮助目标实现的条件。

4、写下个人特征，便于做到知人善用。

5、按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通

一.隐私象限：正面沟通，避免误解（我知你不知）

【分为三个层次】

1．DDS：尊重，不随便打听

2．不好意思说：警惕，及时纠正及时汇报

3．忘了说：重视，破除“知识的诅咒”！对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念！

二.盲点象限：利用反馈看到自身局限（你知我不知）

1、他人向你揭示盲点象限时：闻过则喜、闻善则拜、闻过则问

2、找怎样的人来揭示自己：竞争对手、投诉和反馈

三.潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能（我你都不知）

1、克服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。

2、一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分

四.公开象限：让员工尊重你，而不是怕你（我你都知道）

【如何增大自己的公开象限】

1.将隐私象限转化为公开象限

2.将盲点象限转化为公开象限 eg：万科销售话术

第7章 学会倾听，创建良性的交流通道

一、用心倾听，建立员工的情感账户

关键词：“情感账户”及“骂人的资本”

二、倾听的要点是吸收对方的信息

“三步骤”：深呼吸、提问、复述

关键词：“7 YES成交法”“沟通漏斗”

三、肢体动作比语言更重要

重视的四种肢体动作：目光接触、手势、腿部动作、空间距离

四、用认同化解对方的失控情绪

关键词：“反映情绪”让对方承认；“导入效应”动作影响情绪。

第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你

一、别用绩效考核代替反馈

二、警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

【推理阶梯的全过程】收集数据—选择性接收数据—赋予意义，得出结论，采取行动

三、通过正面反馈，引爆你的团队

【正面反馈的三个层次】

1．零级反馈：无动于衷

2．二级反馈：给予赞扬

3．三级反馈：表扬他并告诉他原因 ；

作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评

四、负面反馈时，对事莫对人

“三明治式”反馈模式存在缺陷；

负面反馈四大流程：

1．准备事实

2．谈话：

（1）设定情景

（2）给予反馈：标准化工具BIC，即将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。

（3）鼓励和倾听

（4）商讨改变

3．行动总结

4．跟进计划

第9章 有效利用时间，拒绝无效努力

一、把时间用在关键要务上

1.通过培养员工去解决具体问题

2.分清主次，找准团队当前阶段的努力方向

3.培养后备人才

【“GTD”工具：记录下来所有要做的事，整理安排并让自己一一执行，分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤】

二、告别气氛沉闷、效率低下的会议

原因：惰性与局限性

【头脑风暴会议】

1.对于意见不批评，不深入讨论

2.不要急着否定

3.一般不超过15人，可安排一个局外人带来新视角

三、如何正确又高效地做决策

【六顶思考帽】

1．白色思考帽：客观的数据和事实

2．绿色思考帽：创造力和想象力

3．黄色思考帽：价值与肯定，正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

4．黑色思考帽：否定、怀疑、质疑、批判

5．红色思考帽：表现自己的情绪，表达直觉、感受、预感

6．蓝色思考帽：负责控制和调节思维过程