《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感1800字

在不确定性中去权力中心化《赋能》
技术的进步,新技术的潮流喷涌，互联网、物联网、移动通信、大数据、云计算、物联网以及社交媒体的普及，使得我们生活的世界的互相关联性极大增强。有形的和无心的社会、科技网络加速并放大了人类社会自发的、非线性的组织行为。不在于节点的多寡，而是产生了错综复杂的问题，而这些问题是原来的还原论分析法根本无法解决的。
为应对具有不确定性的变化发展的环境，需要我们对管理提升认知和转变应对方式：
1.     管理哲学基础的变化：“还原分析”向“去中心化”转变
工业时代采用的是物理学的哲学，管理体系使用的是还原论分析法，基础是泰勒的组织行为学和MECE管理架构。面对相对简单的机械复杂的问题，主要采用Plan-Do-Check-Action的循环管理体系，3F-E-A的行动目标流程（Find找到-Fix固定-Finish完结-Explore利用-Analyze分析）以及OODA决策流程（ Observe观察-Oriented定向-Decide决策-Assess评估）进行管理决策和实施评估。
当今信息时代的世界，需要利用生物学哲学将信息、人和组织视为有生命的具有不确定性的错综复杂的体系，管理不能再聚焦于局部，而是需要聚焦于整体。问题的解决方案不同于还原论分析法的分拆，而是采取去权力中心化的赋能整合。
2.     管理组织的问题：MECE体系的“深井”
传统的管理体系强调的是上下结构，集权的集中的管理体系，面对所有可能发生的事情进行强化训练并制定严格的预案，对于突发事件和不确定因素需要层层上报审批。这种管理体系会造成时间成本的浪费和机会的错失，具体表现在管理结构和管理体系缺乏韧性，缺乏面对问题解决的灵活性、能动性和互补性，容易造成资源的储备不能提供快速高效的解决方案，缺乏应有的环境变化的适应能力。
传统的MECE式管理思维，相互独立，完全穷尽，容易造成不同职能部门和机构之间的互相隔离，互相不信任，各团队之间被组织体系的框架所束缚，每个团队容易深陷各自垂直管理体系的“深井”而不自知。
管理体系的限制和管理思维的滞后，造成了应对具有不确定性的高速变化发展的环境的团队工作的低效率和低质量。
3.     影响不确定性环境的决策的两个因素：互信与共享
不确定性环境造成的管理问题表现在两个突出方面：信息不能共享造成的缺乏互信；囚徒困境造成的目标选择。
信息是决策与合作的基础，如果不同团队的信息来自不同渠道、采用不同的决策方式，在加上彼此的审批流程以及决策因素的优先性和安全性的选择，就会造成各自为战而成了乌合之众。虽然每个小团队甚至每个个人都是精英，但是却不能形成高效拥有共同目标的合力。
每个团队有各自的目标和标准，这就会使得同一管理体系下的不同小团队深陷囚徒困境。在不确定性环境中需要每个团队成员要为自己和大团队谋求最大利益，这样大团队就能获得最好的结果。
4.     心理上有两条截然不同的决策路径
“第一体系”自动地、迅速地做出决策，这是经常性地的条件反射；“第二体系”则深思熟虑地、处心积虑地做出决策，是我们权衡利弊做出艰难的决定或经过错综复杂的计算。
当采用“第二体系”做出决定时，各小的团队就会开始进行合作并通过不断的合作带来的丰硕成果，这使各团队只要依据条件反射性的“第一体系”做出决定，就会开始与其他团队合作。
当采用深思熟虑的决策时，会产生真正的信任。
5.     应对不确定性的关键：去权力中心化的赋能
复制、分享、传输、操纵信息的成本跌到近乎为零，这使环境快速变化发展，也要求我们能够按照新的方式分享信息，并且赋予人们更多的权力。
面对错综复杂的问题时，解决之道必须是有洞察力的、实时的、反应迅速的以及能够根据变化调整适应的团队，激发锻造团队的自发智慧，以灵活的体系应对可能出现的不确定性。
去权力中心化的赋能的主要内容包括两大内容：共享目标和共享信息。
具体工作内容包括：
l  共同分享的信息
l  拥有共同的团队目标
l  打造体系思维
l  系统理解和充分互信
l  打破“深井”的壁垒
l  文化变革和组织变革
l  小团队间的人员交换的嵌入计划
6.     赋能需要注意的地方
l  赋能是做正确的事情，明确目标很关键，共享信息是基础。
l  领导者是组织环境的缔造者，维系组织氛围是首要职责。英雄式领袖要退出。
l  去中心化管理赋能的表现方式：双眼紧盯-双手放开；
l  让下属在共享意识下提供标准化信息，并让他们自己做出任何决定。
l  面对未来的不确定因素，宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天
7.     赋能的全新的组织架构：由小团队构成的大团队！
是为记。
2019年3月24日星期日 晚