《创业维艰：如何完成比难更难的事》读后感7000字

读的过程中没有做笔记，在知乎上发现的很精简的梗概，作为一个分享。

前言

上来就点明了本书的噱头：曾经的管理类书籍从来不会直说真正的难题，而实际上很多难题是没有任何公式可以套用的。

而作者在后来也确实提出了很多令人头疼的问题，并且没有给出解决方案，点到为止。

第一章 从革命者到风险资本家

本（作者）讲述了自己童年和青年时期的故事，不过这些都只是一笔带过而已，毕竟它们不是重点。重点是他和马克·安德森一同创办网景的故事。

当时本在莲花公司上班。有一天，一位同事给他看了一款名叫Mosaic的产品，该产品的研发者是伊利诺伊大学的几个研究生。本觉得这个东西实在是太酷了，它简直就是未来。

几个月后，本去了Mosaic发明者马克·安德森的网景（Netscape）公司面试。可是令本没想到的是，他竟然被拒绝了，原因是网景公司要找的是具有斯坦福大学或者哈佛大学工商管理硕士学位的高材生。而就在本郁闷的时候，网景的招聘经理给笨来了个电话。他说，马克想见你。

马克对本进行了一轮不同于往常的面试，他并没有问有关简历、职业经历及工作习惯的问题，而是问了一堆有关电子邮件历史、协作软件，以及行业发展方向的问题。不过这些问题都没有难住本，一周之后，他成功进入了网景公司。

1995年8月网景公司上市，他们的首次公开募股大获成功，并且极具历史意义。公司的股票价格从初始的14美元一下涨到28美元，期间一度涨至每股75美元，最后以58美元收盘，当天为网景公司创造了将近30亿的市值，在业界引发了一场地震。要知道，微软在首次公开募股之前已经在业界打拼了十几年，而网景才花了16个月。

就在网景欢庆胜利的时候，微软宣布要将其浏览器Internet Explorer和Windows 95捆绑在一起，并且免费开放。这下网景彻底傻了。他们心想，我们所有的收入几乎都来自于浏览器的销售，你丫竟然整了个免费的浏览器，你这是要我们死啊！

最后，网景死了。

网景被卖给了美国在线公司（AOL）。到了AOL之后，本负责运作电子商务平台，而马克则成了首席技术官。干了几个月后，他俩就呆不住了，一同开始谋划新点子。他们在一次讨论时提到，某个合作伙伴在试图和美国在线电子商务平台上的美国在线建立联系时网站会崩溃，因为他们无法解决网络交通拥堵的问题。

本和马克认为，应该有一家公司站出来解决这个问题。就在他们不断完善这一想法的时候，他们发现了“云计算”这一概念。接着他们创立了Loudcloud。

当时只是1999年。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去

本成为了Loudcloud的CEO，而马克则成为了全职董事会主席。Loudcloud在短短7个月时间内，已经签订了1000万美元的合同。而他们只用了6个月的时间，便将人数扩展到了200人。他们蓬勃发展，并且在公司成立8个多月时，签了一个价值2700万美元的大合同。

而就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数从峰值的5048点到跌破1200点，总共用了不到一个月的时间。互联网泡沫的破灭把投资人们给吓坏了，Loudcloud根本没法筹到渡过难关的资金。同时，他们的客户多是互联网创业公司，这些公司死的死，伤的伤，根本无力支付之前的费用。

不过天无绝人之路，Loudcloud最终还是找到了愿意出钱的投资者，只是中间曲折颇多。虽然活下来了，但是他们的前景并不乐观，毕竟这次互联网泡沫的破灭给这个行业带来的灾难是毁灭性的，想立马复苏并咸鱼翻身可不是一件简单的事情。

接着，Loudcloud准备上市。那段时间本整天忙着路演的事情，可股市每天都在，罪魁祸首就是科技股。在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，整个人的精神压力极大，而恰恰就在这个时候，本的妻子在健康上又出了问题。他忙的焦头烂额，临近崩溃。

最终Loudcloud的新股以每股6美元的价格进行了发售，并筹集到了1.625亿美元的资金。可是作为一家上市公司，Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。他们不得不将营收指标往低了调整，而这么做的结果就是银行对他们失去了信任，股价从6美元跌到了2美元。

就在那年的9月26日，Loudcloud的最大竞争对手Exodus申请破产了。要知道，就在一年前，那还是一家市值高达500亿美元的公司。这件事也给了本以警醒，时刻提醒着他要注意自己每一个决策的重要性。

Loudcloud举步维艰地前行着，他们的状况在慢慢好转，但要说到很好，还差得远了。他们实现了2001年的年度营收目标，将股价拉回到每股4美元。看情形，他们的云服务似乎还有一线生机。可就在此时，Atriax公司的CEO打电话给作者，他说，Atriax破产了。

Atriax是一家依托花旗银行和德意志银行的网上外币兑换公司，是Loudcloud的最大客户。Atriax的破产意味着，他们欠Loudcloud的2500万美金连一个子儿都还不起了。作者近乎崩溃。

接着Loudcloud被卖给了EDS公司，期间还有一些关于出售细节的故事，在这儿就不做赘述了。这个结果和破产相比不知要好到哪儿去了。

第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走

在出售Loudcloud之前，本将Opsware从Loudcloud之中拆分了出来。EDS用6350万美元买下了Loudcloud，而将知识产权和Opsware留给了本。

Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，当时所有的大股东都离本而去，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。

不过好在他们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权，公司的价格应该超过3000万美元。在这番直陈相告之后，他们的股价立马爬回到了1美元。

接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手BladeLogic的打压，好在他们通过正确的策略都一一涉险过关。最终他们将公司卖给了惠普，卖了16.5亿美元。

以上就是本艰苦卓绝的创业经历，无论有多么艰难，但好在是过来了。在我看来，有很多时候，他们离破产都只是一线之隔，不否认最终活下来，运气占了很大的比重。但不得不承认的是，本在关键时刻的决策也起到了决定性的作用。

前三章讲的是故事，接下来的内容则均为所谓的经验传授。内容较多，仅作条目性的梳理。

第四章 陷入绝境

1. 关于创业中的挣扎

当你濒临失败时，不要过分的苛责自己。天无绝人之路，在科技界只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。

2. CEO必须实话实说

CEO实话实说，可以使得员工产生信任，而信任则可使沟通的效率大大提高，而且可以使尽可能多的人主动参与解决问题。

3. 如何裁员？

保持头脑清醒；

当机立断；

对裁员的原因要有清晰的认识，且实话实说；

让管理人员亲自来辞退自己的手下，而不是将它推给人力资源部；

向留下的员工表达歉意；

大面积裁员导致情绪低落时，一定不要玩消失，要比往日更加积极地出现在员工的视野里。

4. 如何裁掉高管？

分析根本原因：到底是因为高管的自身能力问题，还是因为他无法融入公司；

告知董事会：确保董事会理解根本原因以及你提出的补救措施，同时要试图保护被裁高管的声誉；

为面谈做好准备：不要避重就轻含糊其辞，不要给讨论留下悬念，直接把解雇补偿金方案给敲定了；

准备向公司宣布：正确的宣布顺序是高管的直接下属 - 其他高管 - 其他员工。充分尊重被辞退的高管。

5. 给好朋友降职

必须这么做，个人利益永远应当服从整体利益；

在通知好朋友这个消息时，先肯定他的贡献，然后和他说明原因，并为他提供一个最适合他的职位。如果他执意要离开，请尊重他。

6. 失败者的谎言

很多错误的决策来源于经营着对自己的欺骗，他们看到了问题，却选择了逃避，企图用数据假象或者寄希望于未来，来谋求一时的安慰。

7. 笨办法才最有效

其实很多时候公司遇到的都是产品问题，但很多人却总爱寻找借口。改进产品或许是最原始，也是最笨的办法，但它确实是最有效的办法，只是可能难度比较大。

8. 没人会在意

没人在意过程，他们只在意结果。与其将所有的心思用来给自己找借口，不如鼓励自己去找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。

第五章 依次管理好人、产品和利润

1. 马克·克兰尼的故事

马克·克兰尼是作者招聘到的销售总监，他的学历、外表都不出众，但他却是作者极为需要并认可的一个人才。这个故事也说明了，人不可貌相，评判一个人的专业能力远不能从表面以及学历来判断。

2. 创业公司为何要进行人员培训

原因有：①从长远的角度看，员工在培训后由于生产力提升所节约的时间会远高于培训所花费的时间；②不对员工进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序，前后矛盾；③入职的新员工如果不经过培训，或许会使产品变得糟糕混乱；

那么该怎么开始培训呢？主要分两块，一块是职能培训，一块是管理培训。职能培训，是指从胜任自己的工作所需的知识和技能开始。管理培训，则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。此外，你的公司里必然会存在一些精英，不定期地请他们出来分享一下自己的拿手技能，对分享者与听众都有很大的好处。

这一节里还插入了一块讲产品经理的内容。虽然不知道为什么要插入到这一节里，但是它的内容真的超级棒。

它的题目是《好的产品经理，坏的产品经理》。

作者认为：好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误。他们对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。

而至于坏的产品经理，他们基本上不具备上述的某些特质，关键是他们总有一大推抱怨不完的事情。

3. 可以从朋友公司挖人吗

如果从朋友公司挖人，那么你就很有可能失去这个朋友；

如果是该员工主动加入你的公司，你应该让你的朋友知道这件事，并给他一个挽留员工的机会；

不过话说回来，如果你所谓的朋友还不及这个员工对你的价值来得高，那还是绝交吧。

4. 大公司的主管为什么难以胜任小公司的工作

原因：①节奏不匹配，大公司的主管习惯于等工作来找他们；②技能不匹配，管理大公司需要的是规则制定以及跨部门的沟通能力，而初创公司则需要很强的专业知识和创造力。

以下几个问题可以使你在面试时便将一部分人筛去：

①你上班的第一个月会干什么？

注意那些过分强调学习的人，还有那些不会自己设定节奏的人。挑选那些能拿出令人意想不到的新方案的人。

②这份新工作和你之前的工作有什么不同？

注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的人，挑选那些能意识到工作差异的人。

③你为什么要加入一个小公司？

注意以股权为动机的人，挑选那些渴望变得有创造力的人。

好了，当那些通过筛选的人进入到公司后，你还要试图去积极地帮助他们融入公司。你要为他们制定短期的目标，并在一旁观察。你需要明确他们明白自己的使命所在，每天都安排他们与自己的直接上司会面，并让他们提出自己的疑惑。为他们罗列一份他们需要认识并学习的人员名单，后期他们需要提交一份报告，反馈从这些人身上，他们学到了什么。

5. 怎样招到优秀的人才

知道自己想要什么。千万不要凭感觉招人，也不要去挑选一个没有弱点同样也没有强项的人。你可以去需要招聘的岗位上体验一番，就知道这个岗位上的人才需要什么能力了。

6. 为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果

业绩目标是人制定的，完全有制定错误的可能性。还有一个问题是，某些公司过分关于数字，而有些问题并非数字可以反映的。

7. 管理债务

管理债务即因管理措施不当，而在后期会暴露出来的问题。以下例举三个常见的问题：

①一个部门，两个老大；

②对准备跳槽的员工在薪资上进行过渡补偿；

③缺乏绩效管理机制和员工反馈机制。

8. 有效的人力资源管理

从员工的职业生命周期的角度来看待这个问题，作为管理者，你必须对以下的问题有所思考。

招聘阶段：①你非常清楚某一个职位所需要的技能和才干是什么吗？②你的面试官准备的充分吗？③你的管理者有没有向求职者积极介绍公司的情况？④面试官能按时到场吗？⑤管理者或招聘人员会及时联系求职者吗？

报酬：①就你公司的统计数据而言，你自己享受的福利合理吗？②和你的竞争对手相比，你的薪水福利以及股票期权制定合理吗？③相对于你的薪酬制度，你的绩效管理制度如何？

培训和融合：①聘用员工之后，他需要多长时间才能体现出生产力？②加入公司之后，员工需要多久才能清楚公司对他的期望？

绩效管理：①你的管理者会给自己的员工前后一致、清晰明了的反馈吗？②你公司的书面绩效评价报告质量如何？③你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评估吗？你能有效地管理表现不佳的员工吗？

工作动机：①你的员工上班时激动兴奋吗？②你的员工对公司使命怀有坚定信念吗？③你的员工清楚公司对他们的期望吗？④员工的辞职率？⑤员工为什么会辞职？

明确以上问题后，你需要一个有效的人力资源管理部门来对你的人才资源进行管理。他们必须是问题解决导向的，他们得懂得流程设计，他们还需要在行业中有深厚的关系网，对最新的情况了如指掌。除此之外，他们还需要有敏锐的嗅觉，能够时刻感受到公司内部情况的变化。

第六章 关注眼前的麻烦

1. 如何最大限度地减少办公室政治

你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解，当他们误会了你衡量一个人的标准时，他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的，但它总会在不经意间发生。

所以你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权，你要明确业绩评估、业绩奖励以及员工提拔的明确标准。

2. 头衔与升迁

作者在此提到了两条定律：“彼得定律”和“坏榜样法则”。“彼得定律”指的是在一个集团中，员工只要表现出色，就能获得提拔，直至被提拔到一个不能胜任的岗位时，自此无法再获得提升；“坏榜样法则”则是指员工们会拿上级中能力最差的人来做参照物。

故在关乎到员工的升职时，最好能够建立一个评审会，要通过跨部门的考核来决定是否提拔某员工。

3. “一对一”沟通

必要时可以与员工展开一对一的谈话，以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题：①如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面入手；②你所在的部门最大的问题是什么？为什么？③在这里的工作中，哪一点令你感到不痛快？④公司里谁最优秀？你最佩服谁？⑤假如你是我，你会做何调整？⑥你觉得这个产品的哪个方面最不尽如人意？⑦你觉得我们错失的最大机遇是什么？⑧哪些是我们该做却没做的？⑨你对这里的工作满意吗？

4. 控制公司规模的诀窍

在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。

第七章 前途未卜时怎么办

1. 最难掌握的CEO决胜技

重压之下，CEO会产生两种比较极端的错误观点：1. 都是我的错；2. 和我没关系。在这种时刻，你需要盯紧你的目标，而不是那些你要躲避的东西。正如之前所说，天无绝人之路，坚持下去说不定就能遇见转机。

2. 胆怯与勇敢只有一线之隔

你的决策决定了你公司的未来。你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

3. “一”与“二”

作为CEO的两项核心技能：①明确目标，知道自己该做什么；②能带动全公司去实现这个目标。

不同的CEO有不同的技能侧重点，于是便有了两类CEO：①更乐意为公司确立目标；②更喜欢在实践中推动公司发展。最完美的搭配是①做主舵手，②做副手。

4. 优秀领导者的特质

优秀领导者的特质有三：①像乔布斯一样拥有勾画蓝图的能力；②像文中提到的比尔·坎贝尔一样拥有让他人追随的能力；③像安迪·格鲁夫一样拥有实现理想和抱负的能力。

5. CEO是后天磨练出来的

这里介绍了一种“三明治反馈法”，即先表扬再批评，最后提醒他们你很看重他们的优点。这种方法比较适用于低级别的员工，而且你不能对一个常用这招，不然会显得非常不真诚。还有，反馈必须是对话，是互动，而不是你一个人在那儿说，对方在那儿听。

6. 如何评估CEO

评估的三个标准：①CEO是否知道该做什么？②CEO是否能让公司按照他的意愿行事？③CEO能否就既定的目标取得理想的结果？

第八章 创业头条法则：没有法则

1. “怪诞星期五”管理策略

在两个部门的主管互相抱怨对方部门的时候，让他们互换角色体验一下对方的工作。

2. 如何打造一流的管理团队？

谨记三点：①调整对某个员工的需求和期望是合情合理的；②在一开始花费时间来指导一个副手是很正常的；③CEO不负责培养人才。

3. 该不该转让公司？

首先想两个问题：①如今我们占领的市场是否比以往都要大？②我们能做第一吗？如果以上两个答案有一个是否定的，那就可以考虑转让了。

第九章 是结束，也是开始

这一章讲述了作者结束了艰苦的创业生涯，开办了一家投资公司，试图帮助那些和他一样的没有管理经验的技术创业者。