《松下幸之助全传》读后感1500字

《松下幸之助全传》

年轻时，松下幸之助没有机会接受高等教育。年仅9岁就被送到一家火盆店当学徒工，火盆店倒闭后又去五代脚踏车商店当学徒工，几经辗转到大阪电灯公司工作，那年他15岁。以其背景和最初经历，如果按部就班，松下幸之助至多在一个中等公司中谋求一个稳定的生计。但是，由于当时大阪电灯公司经理不愿采用他提出的生产新型电灯插座的建议，松下幸之助毅然辞职，决定自己生产这种产品。就这样，松下幸之助离开了工作7年的大阪电灯公司，开始了自己创业的征程。1918年，100日元起家的松下电器公司成立了。

松下幸之助在电灯公司干了7年，但接触到的都是工程方面的工作，而电灯插座是产品制造的工作，他只是个门外汉，于是，他聘请了公司的两位同事，一位是在电业商会做工人的林伊三郎，另一位是当时仍在大阪电灯公司的森田延次郎。然而，生产不是企业的唯一环节，只有把产品卖出去才能赚到钱，工厂才能继续运作下去。从1917年到1918年，松下幸之助共有十几次将他夫人的衣服、首饰、等物送进当铺。5个人雄心勃勃的进行着最初的创业，在攻克了技术的难关后，却遇到了销售阻滞，迫于无奈，朋友森田延次郎和林伊三郎选择了退出。而收到川北电器制造所‘需要1000个电风扇底盘，合成胶木制作’的订货单，使濒临破产的公司绝处逢生。在往后的发展过程中，他认识到了技术制造、销售能力二者在整个经营过程中缺一不可的地位，而且二者要均匀发展，不能顾此失彼。在公司初创时，他没有遵照日本惯有的做法，用自己的名字做商标，而是选择“National”为商标，以表达他们要将电器产品普及于大众的宏达理想。

创业维艰，如履薄冰。面对经济大萧条，日本企业界的普遍做法是裁员、减产，但由此引发更多的劳资矛盾。松下幸之助使产量压缩一半，但是员工一个也能裁，薪水也不能少。减产之后实行半日工作制，让全体员工和销售部门一起全体投入到销售工作中，减少库存，渡过难关。第二次世界大战之后松下幸之助被定性为“财阀”，属于A级驱逐令，这一驱逐令发布之后，松下公司走掉了包括高级职员在内的11500名员工。1946年。盟军通过日本政府制定一批企业为限制性企业，松下公司难以幸免，不仅松下公司的子公司要分离独立，就连松下电器本身也面临解体。然而1950年朝鲜战争爆发，此前5年针对日本企业的所有限制取消了，日本经济得以重建，松下公司再次起飞。

对于企业生产和售出的产品，松下幸之助有一个贴切而生动的比喻的比喻：售货如同嫁女儿。要像嫁女儿那样严肃、隆重的卖货给顾客；成交之后，与顾客的关系便是姻亲关系，要保持礼尚往来；要像看望出嫁的女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。

所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。简单来说，就是消除世界贫困。比如说，水管里面的水固然有它的价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会感到责备，因为水资源相对丰富。而“玻璃式”经营法，要求企业对内对外都要增加透明度，也就是坚持开放式经营、公开化的经营法则。“堤坝式经营”是自来水哲学在企业运作上的逻辑展开。为什么要修堤坝呢？是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾难；而如果遇到干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。道理很简单，无非就是把经营中的刚性变为柔性，防患于未然，预留出适应环境变化的余地。

‘造人’先于‘造物’，松下公司是培养人才的公司，只是在培养人才的同时兼做电器而已。企业如果有一百个人的话，自己走在前面；当企业有一千人的时候，自己走在中间；当企业有一万人的时候，自己在后面走；当企业有十万个人的时候，自己在后面双手合十为企业祈祷就行了。