《新产品开发管理，就用IPD（华为公司一直在用的国内首部新产品管理方法）》读后感900字

写得很一般的一本介绍集成产品开发的书，作者大概率只是完整的做过几个IPD的项目，若论有多少了解IPD的精髓，我看不见得。
我08年作为创业团队成员加入了一家创业公司，老板是个极有抱负和魄力的家伙，在09年公司还没开始赚一分钱的当口，投入超过1500万元引入IBM咨询团队展开了整个IPD、ISC、OTD的管理流程体系梳理咨询。我作为核心PDT成员参与整个项目的实施。项目实施了2年左右，这家公司后面10年很强健快速的发展我认为和IPD当年体系的搭建和良好运行有着密不可分的关系。
所以我觉得在IPD这个系统上，我还是有那么一些发言权的。（当然骄傲本来就是我的个性之一）
一般情况下，林子大了以后，什么鸟都开始不安分了，这在所有国家，所有公司几乎都一样。流程不畅，行动力缓慢，内耗频繁...... 这些几乎是大公司的通病。IBM郭士纳的确是个鬼才，他不但提出了大象能够跳舞这么一个形象的概念，更是以不信邪的勇气和精神搭建了集成产品开发这么一个快速产品开发和迭代的体系。这个IPD体系的核心我觉得大致是那么几个：
1）把横向的职能部门打碎，用产品开发的结果来凝聚员工之间的向心力。事实上，企业一大，压制企业活力的不是那些流程体系，而是越来越多的企业横向职能部门，企业职能部门就如企业，坐在哪里脑袋一定偏向哪里，决定脑袋是真理。IPD的核心之一就是把大企业的导向改为了结果导向，说白了就这么简单。
2）用流程来保障产品开发的重要目标。IPD中有一句话“产品开发的成本和时间是一个指数级的关系”，意思是问题在产品开发的阶段越后面，修正成本就越大。所以IPD的另一个核心就是：一次把事情做好。
3）IPD的另一个特征是他的产品开发既非完全的市场导向，也非完全的创新导向。他秉承的是两者之间的路线，说白了就是比市面上好一点、便宜一点、让客户更舒服一点的产品设计理念，这很华为��。
华为应该是运用IPD最好的企业，我觉得这主要和华为的精神特质有关。“支部建在连队上”，“大兵小帅”，“狼性团队”这些都是IPD能够完美实施的背后逻辑。任正非算是比郭士纳更牛逼的管理之神，他把IBM发明的这套IPD真正在华为开了花，结了果。
明天读书一小时，不妨多学管理课。