《赢（纪念版）》读后感4000字

书评八：处理危机、战略，制定战略，战略是否可行？

38，A.在处理危机的时候，我建议你考虑以下“五种假设”：

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。

第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法流。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。

如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。

第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法，同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。

第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；并且经常要对人和职位进行重新安排。

第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。

B.预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。

第一种方法是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求，对审计人员的任何发现做出解释，并采取行动。

设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程。比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都是可以的。

第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。在这种文化里，没有遮遮掩掩的默契和小动作，违反准则的人不会因“个人原因”离开公司，或者离职是为了“花更多的时间同家人待在一起”。他们会被公开地曝光——离职的原因要痛苦地呈现在每个员工眼前。

或许公司的律师会提醒你不要说得过多，但只要你真正掌握了实情，你就应当不怕，大胆地公布是谁违反了准则以及违反的经过。把违反公司政策的人作为典型公布出来，将对组织的长远建设有极大的好处。

预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

公开的批评和处罚听起来或许显得很无情，但却是最好的引导方式。每当你的组织中有人以身试法——犯了违背正直品行的错误——至少会有好几个旁观者立即站出来，大声说：“开除他！”

39.

A.在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。

当然，理论可能是很有趣的，图表也可以做得很漂亮，一张张彩色的幻灯片，能让你以为自己出色地完成了任务。但是，你不能把战略搞得太复杂了，你考虑得越多，陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

B.我打算讲一讲制定战略的三个步骤。

谁知道呢？简洁或许就是成功的原因之一。

这些步骤是：

首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。

看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后，事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。

我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——并空前地关注其培训和发展。

我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。

实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。

最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。

C.你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。

接下来，我们来看那5张幻灯片，它们就是检测你战略的可行性的办法。我们要探讨这个战略能否让你抵达目的地，如果不行，那又应该如何修补，甚至完全替换。

我坚信，这个问答的过程不应该是一个规模庞大、自下而上的运动。有人可能并不赞成，但我却以为，战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。如果一家公司有着健康的企业文化，则领导者能够看到整个组织中相互依存的各个不同部分的情况。他们了解自己的员工，知道企业的创新源泉在哪里，也能够确认哪些业务蕴藏着最丰富的机会。

还有，他们是按照战略的要求最终决定资源配置方向的人。如果战略的实施获得成功，他们将得到喝彩；如果失败，他们也要为此担负责任。

如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是一件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接下来，就是行动的时刻了。

幻灯片1

今天的竞技场是什么样的？

在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？

在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？

这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？

每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

幻灯片2

最近的竞争形势如何？

过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

幻灯片3

你的近况如何？

过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那他正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。

有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。

另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以清晰地看到自己的企业所面临的竞争形势。

幻灯片4

有哪些潜伏的变量？

在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

会不会发生针对你的兼并收购？

这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的，或者他们没有给予它们应有的重视。

在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像幻灯片1中那样——而且以后也永远不会改变。

幻灯片5

你有什么胜招？

你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

D.任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。（个人想法：跟对人，做对的事；找对人，做对事；事在人为，人定胜天。）

不用说，你不能戴有色眼镜来看人。出色的人往往都是多面手，但尽管如此，我还是建议根据各人的能力和个性来用人——有的人在大众化行业做得更出色，而有的人则更适合高度个性化的产品和服务。

在GE每季度举行的各业务经理参加的例会上，我都要求与会者介绍自己业务中最好的实践经验，供别人参考。