《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零》读后感2800字

什么是流程？

如何将业务梳理成流程？

流程梳理——职能规划——岗位说明说——绩效考核——追踪检查——效果反馈（监管）

流程梳理：客户（需求），满足客户要求的服务、产品运转路径

第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话

流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效

管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续地运行下去，就必须运用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际，结合企业发展需要的各种要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。这种将企业管理实务标准化、规范化、程序化的过程就是流程管理。

企业流程管理的目标正是源于企业的战略目标和方向战略的变化，所以不管流程怎么改变，都必须在整体的战略下进行才有可能取得成效。

波特价值链分析，主要理论企业创造价值是分段的

企业在制定相关的流程时，需要做好下面4点。

（1）根据企业战略制定流程管理的目标

（2）以核心业务流程为准建立流程式组织结构

（3）构建基于流程的绩效考核体系

具体来说，流程管理对企业的作用主要表现在以下2个方面。

（1）规范业务操作，增强员工执行力

哈默流程重组，BPR

（2）提升企业经营绩效和竞争力

流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利

要想让员工按流程去执行，降低企业运营成本，提高企业效益，教练或企业管理者有必要做到以下3点。

1）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法

2）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞

3）监督核查是落实企业流程的保障

流程管理的意义：员工职业化，企业自动化

第二章 制作流程：简单高效，落到实处

1．流程的要求：科学合理，立足现实

站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。

一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值

2．流程的目标：明确清晰，有的放矢

流程的制作要做到以下3点才算合格：一、所有流程一目了然，工作人员能掌握全局；二、更换人手时，按图索骥，容易上手；三、所有流程在发现疏忽之处，均可适时地予以调整、更正。

制作工作流程至少要做到两点：一是内容要明确、清晰，让执行者明确该做什么，如何去做，在什么时间完成什么任务；二是要做到有的放矢，那些多余的流程，多余的环节，能省略就省略，该放弃的就放弃，这样效率就提高了

3．流程的形式：图文并茂，层次清晰

4．流程的导向：注重结果，做好过程

5．流程的设置：环环相扣，有枝有叶

流程不是从部门出发，而应以企业整体为导向、以企业价值增值为目标，以打通部门墙提高办事效率为手段，以为各岗位充分、尽责、及时应对市场变化为基点，全面提高企业整体竞争力。

（1）明确你要梳理的业务流程的范围

在制定工作流程图之前，需要先确定几个大的关键节点，讲清楚这项工作流程范围内的来龙去脉，这也是最基本的、最顶层的业务流程图。

（2）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细

顶层业务流程图的梳理原则如下。

①首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点。

②分析分解业务应该包含在哪个关键节点。

③顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这取决于该节点涉及的“活动”以及“角色”是否复杂。

（3）不断优化流程

6．流程的效果：简单高效，落到实处

企业管理人员在制定工作流程时往往会犯两个错误：流程的系统性比较差；系统的主体不明确。

企业流程管理工作中存在的最大问题是：流程之间各个环节衔接不顺畅，节点多，单个环节的效率尚可，一旦环节较多时就会影响整体效果。

企业管理人员及领导需注意以下3个要点。

（1）简化流程，减少不必要的环节

（2）只按流程做事，不按命令做事

（3）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预

第三章 优化流程：高效节能，解放管理者

1．撤销没必要程序，减少成本浪费

在精简流程的时候，管理者要注意以下几个问题，以便顺利开展流程的精简工作。

（1）企业高层管理者要支持流程精简工作

（2）让流程说话，而不是让领导者“发话”

（3）企业负责人必须积极参与流程管理

2．优化岗位职能，让员工做事有章可循

3．完善信息通道，实现信息的集成与共享

保证信息顺畅地上通下达，实现信息的集成和共享，对保证企业高层决策的正确性有重要的作用

完善信息通道一般来讲需要符合以下原则。

（1）系统管理，存取便捷

（2）优化渠道，就近处理

（3）分散搜集，集中使用

4．规范考核与奖惩，增强执行内驱力

绩效考核算法通常为：基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数。

5．有效控制流程节点，让管理事半功倍

事务分级处理

6．控制过程质量，有效防错纠错

第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化

1．明确流程标准，执行有的放矢

一个企业管理中的管理方法——三要素法。所谓的三要素法是指任何一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约和责任。

2．梳理流程思路，环节衔接畅通

3．全面分析流程，做到简单高效

首先发现和去除流程中缺少价值的环节。

其次，剔除流程中的多余环节。

设计新的流程或进行流程优化时，必须遵守删除、合并、重排以及简化的原则，即删除原有流程中不必要或者说可要可不要的步骤；尽可能减少流程的步骤，将可以一次执行的步骤进行合并；依据组织的实际情况重新调整流程的执行顺序；争取将流程的执行过程做到简单明了。

4．分析流程设计，规避管理隐患

5．确定制度文件，加强约束规范

第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果

1．目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化

2．信息处理的现场原则：不僵化，不死板

3．企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划

4．高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二

不同子流程之间根据其性质不同，存在着4种性质完全不同的关系，即上下层关系、串联关系、并行关系和独立关系。

有些流程运行的好坏对客户价值的满足有着直接的影响和较大的作用，而另外一些却只有间接的影响和较小的作用。这种影响直接而且较大的流程，就是高位势流程。

5．下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识

6．责任的无极化原则：人人都是团队一分子

第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管

1．岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围

职、责、权、利是每个工作岗位不可或缺的因素，岗位落实到人，就必须责任到人、放权到人。

2．效能控制，对每个进程的节点进行科学把控

3．权力下放，调动员工积极性和创造性

4．责任明确，顺着流程直接找到事务责任人

5．权责对等，在其位就要谋其政

6．监管融合，确保工作顺利持久开展

第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位

1．量化标准，将事务变繁为简

2．确定标杆，制定高效能执行标准

3．加强沟通，为执行设置无障碍通道

（1）先沟通，后执行

（2）加强节点及关键点沟通

4．合理分工，确保流程落地执行

5．拒绝借口，无条件按流程执行