导师对轮岗员工评语,导师对员工轮岗评价推荐阅读:
培训讲师对学员评价怎么写，分别评价学员，每个人就三四句把。
本学员在此次培训过程中，学习积极努力，对所学知识掌握较好，能够灵活运用所学知识与实践相结合，相信通过这次学习在以后的工作中回到到更好的发展，希望在以后的工作学习中再接再励工商一层楼。
人力资源规划工作为什么必须注重队伍结构中人员梯队的建设问题?
人才梯队属于人力资源管理中比较基本但极富战略性的实践之一
首先 人才梯队的存在是为了企业本身的可持续发展 在战略性方向明确的情况下 人才储备和人才梯队建设可以起到极大的辅助作用 有效的梯队建设可以帮助企业传承组织文化 保证企业的核心价值 实现企业的战略性发展
其次 人才梯队的存在可以保证企业的生产力不受内部和外部因素而损伤 在内部员工调动和更新的时候 人才梯队建设可以使企业在人员衔接上不产生断层 而在外部不可控因素的影响下 人才梯队可以使得企业具有强有力的应急应变能力 从而保证生产和管理
最后 有效的人才梯队可以源源不断的吸引高质量人力资源 使得企业拥有极高的人才可持续发展能力 有利于企业的时间性发展和地域性扩张
下面哪一种评课类型中，是以同事为主要评价人员的
走进教室殿堂单元测试
第一章 绪论
1
【单选题】(20分)
教师是履行教育教学职责的（A）。
A.专业人员
B.知识分子
C.劳动者
2
【单选题】(20分)
教师职业的专业化集中表现在专业精神、专业知识和（B）三个方面。
A.专业伦理
B.专业技能
C.专业人员
D.专业水平
3
【单选题】(20分)
教师专业技能的发展有确定性和（C）两个显著特征
A.稳定性
B.阶段性
C.变异性
D.不可逆性
4
【单选题】(20分)
教师专业技能的形成途径主要有（C）条
A.4
B.5
C.6
D.7
5
【多选题】(20分)
下列哪几个属于教师专业基础技能（ABC）
A.教师语言技能
B.教学演示技能
C.教学设计技能
D.班级管理技能
第二章教学语言技能
2.1教师有声音语言
2.2教师无声音语言
1
【单选题】(20分)
根据教师工作性质和内容不同，有声语言可分为教学工作语言和（C）。
A.系统讲授语言
B.个别辅导语言
C.教学管理工作语言
2
【单选题】(20分)
教师语言要讲求内容美、形式美、音色美、情感美和（B）。
A.幽默美
B.节奏美
C.句式美
D.简洁美
3
【单选题】(20分)
教师无声语言主要包括教师目光语、身姿语、手势语、表情语和（C）
A.符号语
B.书面语
C.示范语
D.服饰语
4
【单选题】(20分)
教学语言包括有声语言和（A）
A.无声语言
B.物体语言
C.形式语言
D.态语言
5
【多选题】(20分)
优雅的蹲式，一般采取下列三种方式（ABC）
A.点地式
B.交叉式
C.高低式
D.垫底式
第三章教学演示技能
3.1教学写作
3.2板书设计
3.3课件开发
1
【单选题】(20分)
写作需要依据课程标准和（C），从学生实际出发，精心设计。
A.教学计划
B.教学参考
C.教科书
D.教学进度
2
【单选题】(20分)
（A）替代\"教案\"，体现了教学向学生为中心和主体的转变。
A.“学案”
B.“学习”
C.“自学”
D.“方案”
3
【单选题】(20分)
下列不属于板书的功能的是（D）。
A.信息传输功能
B.知识组织功能
C.示范审美功能
D.教学组织功能
4
【单选题】(20分)
教学演示技能包括教案写作、板书设计和（C）
A.PPT制作
B.备课
C.课件开发
D.多媒体运用
5
【多选题】(20分)
教案写作的步骤有（ABCD）
A.研读教材
B.收集资源
C.确定思路
D.扩展充实和调整完善
第四章教学设计技能
4.1教学设计技能概述
4.2教学目标设计技能
4.3评价任务设计技能
4.4学习内容设计技能
1
【单选题】(20分)
一般而言，教学设计与教学活动在时间先后上的顺序是：（A）
A.教学设计在教学活动之前
B.教学设计在教学活动之后
C.两者同时进行
D.无所谓谁先谁后
2
【单选题】(20分)
最适合小组学习的座位安排设计是（D）
A.秧田式
B.矩形式
C.环形式
D.教学（学习）目标
3
【单选题】(20分)
设计期中（末）试题的第一步是（A）
A.编制“双向细目表”
B.确定不同类型试题的比例
C.编写、修订试题
D.试测
4
【单选题】(20分)
非常具体的，具有可操作性的教育目标是（D）
A.总目标
B.培养目标
C.课程目标
D.教学（学习）目标
5
【多选题】(20分)
请判断如下学习目标表述方式中，哪些是适宜的
(ABD)
A.儿童应该识别出写有类似发音的单词的图片。
B.儿童应该能对诗歌作出评价。
C.使学生成为德智体全面发展的人。
D.儿童应该能做一位数减法。
E.学生应该唱“义勇军进行曲”。
F.提高学生的写作技巧。
G.学生应该练习乘法表。
第五章课堂教学技能
导入技能
5.1导入概述
5.2导入技能训练
5.3提问技能
讲授技能
5.4讲授概述
5.5讲授形式及技能训练
结果技能
5.6结课概述
5.7结果技能训练
1
【单选题】(20分)
从巩固所学知识出发设计的提问是（A）
A.回忆提问
B.理解提问
C.应用提问
D.综合提问
2
【单选题】(20分)
课堂教学最主要最常用的方式是（B）
A.课堂导入
B.课堂讲授
C.课堂提问
D.课堂板书
3
【单选题】(20分)
下列不属于导入技能训练的原则的是（D）
A.针对性
B.启发性
C.趣味性
D.多样性
4
【单选题】(20分)
“用惯性来解释为什么汽车开动时，人会往后倒
这一提问属于哪种类型（A）
A.应用性提问
B.理解性提问
C.回忆性提问
D.分析性提问
5
【多选题】(20分)
导入的类型有（ABCDEF）
A.直接导入
B.复习导入
C.经验导入
D.演示导入
E.故事导入
F.设疑导入
第六章研课技能
说课技巧
6.1说课技能（一）
6.2说课技能（二）
观课技能
6.3观课技巧123
1
【单选题】(20分)
说课与相比，最大的不同：（B)
A.具有过程性和系统性
B.具有反思性和理论性
C.具有过程性和反思性
D.具有系统性和理论性
2
【单选题】(20分)
下列不属于说课的必说内容的是（C）
A.教材
B.学情
C.教学辅助手段
D.教学过程
3
【单选题】(20分)
从研究方法的维度上来看，可以将课堂观察记录的类型分为（A）
A.定量观察和定性观察
B.直接观察和间接观察
C.参与观察和非参和观察
D.性的观察记录和非结构性观察记录
4
【单选题】(20分)
下面哪一种评课类型中，是以学生为主要评价人员的（D）
A.个别面谈
B.小组评议
C.专家会诊
D.师生互评
E.调查问卷
5
【多选题】(20分)
新手教师要注意避免走入哪些观课误区
(ABC)
A.不重视观课工具的选择与设计
B.完全被教师的“表演”和小道具所吸引，忘记了观课目的
C.仅关注教师的单边行为，忽视学生的当堂状况
D.将自己当作学生，以“老师讲的我能否听懂”为标准来评价老师的教学是否有效
第七章教学管理技能
7.1课堂教学组织技能
7.2课堂不良行为的控制
1
【单选题】(20分)
上课初课堂组织应注意教室的空间安排和自用、关注并调适学生心理（A）。
A.课堂环境的创设与管理
B.课堂纪律的生成和维护
C.控制课堂教学节奏
2
【单选题】(20分)
课堂问题行为产生原因之教师方面的原因有有：教育思想失当、课堂管理失策和（C）
A.教师工作失职
B.教师举动失误
C.教学行为失范
3
【单选题】(20分)
课堂问题行为的控制和管理方法有控制之法、管理之能和（C）
A.强化之义
B.奖惩之责
C.治本之策
D.学习之路
4.【单选题】(20分)
课堂环境包括三个方面（A）
A.物质环境、心理环境、社会文化环境
B.物质环境、精神环境、制度环境
C.物质环境、心理环境、制度环境
D.物质环境、精神环境、社会文化环境
5
【多选题】(20分)
课堂教学组织的方法有（ABCDE）
A.直接要求法
B.体语暗示法
C.适当提问法
D.适度评价法
E.奖惩激励法
第八章班级管理技能
8.1班级常规管理
8.2班集体建设
8.3班集活动组织
1
【单选题】(20分)
班主任是中小学日常思想道德教育和学生管理工作的主要实施者，是中小学生健康成长的引领者，班主任要努力成为中小学生的（C）。
A.良师益友
B.严父慈母
C.人生导师
D.知心朋友
2
【单选题】(20分)
班级活动是（A）教育的重要形式。
A.班集体
B.自我
C.健康
D.网络
3
【单选题】(20分)
后习俗水平的两个阶段分别是“社会契约定向阶段”和（D）
A.寻求认可定向阶段
B.遵守法规和秩序定向阶段
C.相对功利取向阶段
D.原则或良心定向阶段
4
【单选题】(20分)
师生共同商讨选好干部是班干部选拔中的哪种方式（B）
A.任命制
B.选举制
C.自荐制
D.轮岗制
5
【多选题】(20分)
班集体建设的内容有：(ABCD)
A.目标建设
B.组织建设
C.制度建设
D.文化建设
第九章教学研究技能
9.1走进教学科研
9.2教学研究选题
9.3教学 研究方法
1
【单选题】(20分)
下列不属于教研选题原则的是（B）
A.要立足教学
B.从大题做起
C.可旧题新做
D.敢选新题做
2
【单选题】(20分)
下列哪一项不属于选题常见的问题（C）
A.选题过大
B.选题过深
C.选题过新
D.选题追风
3
【单选题】(20分)
唐敏老师曾经写过一篇文章—《对教材中一幅插图的商榷》，请问王老师运用了哪一种教研选题的方法（A）
A.从一本书中选题
B.从一节课中选题
C.从学生中选题
D.从班级中选题
4
【单选题】(20分)
文献研究法的第一环节是（A）
A.提出假设
B.研究设计
C.搜集文献
D.文献综述
5
【多选题】(20分)
一线老师在做教学科研的时候，面临着很多问题，主要有哪些（ABCDE）
A.缺乏时间
B.缺乏资料
C.缺乏指导
D.缺乏氛围
E.缺乏动力
期末共50题
1~5：ACDBD
6~10：ABDDB
11~15：ADACC
16~20：BDABB
21~25:BDBAD
26~30:CADBD
31~35:BDADC
36~40:CACAD
41~45:ADDCB
46~50:BACDB
怎样培养员工的学习氛围
制造出轻松的气氛让人觉得没有紧迫感
推荐一本“激励员工的书籍”
关于员工激励的书籍少之又少，市场上能找到的书籍我基本上都看过，给我印象最深的还是《员工管理必读12篇》这本书。
《员工管理必读12篇》摈弃了传统的理论式说教，更加注重实践，真正做到了“知行合一”。
此外，难能可贵的是这本书还覆盖了企业员工管理的方方面面，无论是对于企业主、团队领导者还是管理者很言，都有很高的实用和参考价值。
我自己从这本书中学到了很多员工管理与激励的技巧，看完书，回头看看自己走过的路（五年的管理经验），才发现自己之前的很多做法竟然都是错的。
知错能改，善莫大焉。
在恰当的时间点，能及时调整自己的管理方式，我想，对于很多管理者而言，都是意义非凡的。
《员工管理必读12篇》这本书带给我的是全新的理念和看待问题的方式，今天也正好借此机会总结下我在这么多年管理工作中对员工激励的一些看法和感悟。
这些感悟大致分为两个部分，一是我认为的常用的激励方法，一是对员工激励工作的总结。
这些都只是我个人的一些粗陋见解，要真正完全掌握员工激励的艺术，还是推荐大家去好好看看下《员工管理必读12篇》。
八种常用的非物质激励方法。
（一）榜样激励
榜样激励是指经理人选择在实现目标过程中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，同时要求团队其他成员向其学习，从而激发被激励者与团队其他成员的积极性。
榜样激励到底激励的是谁
不少经理人认为，榜样激励的是榜样以外的其他人，这种理解是有偏差的，榜样激励首先激励的是榜样本人，其次才是榜样以外的其他成员。
为什么这么说
榜样激励实质上是身份激励，榜样是一种身份的象征。
有什么样的身份就需要有什么样的行为，行为与身份必须吻合。
比如文明好司机，就必须要符合文明驾驶规范。
经理人实施榜样激励的具体操作步骤如下：
寻找标杆，树立榜样。
榜样是一面旗帜，使人学有方向、赶有目标，能起到巨大的激励作用。
经理人在团队内选择的榜样应该是成绩突出、品德高尚、作风正派的员工。
建立渠道，广为宣传。
为什么选他为榜样
榜样到底都做了什么
经理人必须通过各种渠道向员工宣传榜样的事迹。
榜样激励，产生动力。
要给予榜样让人羡慕的奖酬，其中包括物质奖励，还可包括一些特殊的待遇。
我有一个客户让公司的优秀员工享受只有公司客户才能享受的待遇，如优秀员工可以使用专为客户准备的擦鞋机、洗手间等。
经理人运用榜样激励员工时，应注意以下事项：
榜样需经得起推敲。
榜样的事迹要能够拿出具体的事实依据，这样才能得到大家认可，从而对员工起到示范作用。
引导员工正确对待榜样。
榜样并非完人，也有缺点，要引导员工关注榜样的长处而非短处。
关心榜样自身的成长。
榜样自身更需要成长，谦虚的榜样更能焕发激励的生命力。
（二）情感激励
情感激励是指通过强化情感交流沟通，让员工获得情感上的满足，从而激发员工的工作积极性。
战国常胜将军吴起为士兵吸掉伤口里的脓液的消息传到了士兵的家乡，士兵的母亲听后放声大哭。
邻居觉得纳闷，便问：“将军亲自为你的儿子吸脓，你非但不感动，反而如此悲伤，为何
其母回答：“将军也曾为其父吸过脓，其父伤愈后奋勇杀敌，不久就战死疆场，这次为我的儿子吸脓，其命亦快休矣。
吴起用的就是情感激励。
为强化情感激励，经理人必须深入一线员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。
经理人在运用情感激励时，应把握三大要点：
尊重员工。
每个人的内心都渴望得到尊重，尊重需求是人的一种基本需求。
经理人对员工的尊重不应停留在嘴上，而要体现在具体的行为上—尊重员工的选择，尊重员工的创造，尊重员工的劳动，维护员工的自尊。
信任员工。
经理人对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，进而获得努力工作的动力源泉。
要从内心信任员工，相信他们会把工作做好；要学会适度放权，放手让员工去做。
关心支持员工。
经理人要关注员工的工作和生活，留意员工行为的变化，积极为他们办实事、做好事、解难事，鼓励和帮助员工做好日常工作。
（三）赞美激励
赞美激励又称表扬激励、认同激励，是指经理人对员工取得的出色业绩和日常的优秀行为表现予以肯定，从而激发员工的工作积极性。
每个人的内心深处都渴望获得认可。
受传统文化的影响，大多数人都不愿意去表扬别人，认为表扬了别人就是贬低了自己，这导致很多经理人对员工更多的是指责而非表扬。
赞美激励怎么做才会有效果
有三种方式：一对一激励、一对多激励、背对背激励。
一对一就是领导对员工单独表扬；一对多就是所谓的公众表扬；背对背是通过第三方对员工表示认同。
背对背是赞美激励的最高境界。
记得有一次在佛山一家公司做培训时，公司老总李总深情地握着我的手说：“Tony老师，今天终于见到你了，你的导师对你的评价很高，他认为你授课的水平、做项目的能力已经超过他了。
当时我听到这句话的时候，心里非常舒服。
什么条件都没提，我又无怨无悔地给他干了两年。
经理人实施赞美激励时，要把握两个要点：
赞美的信息一定要具体。
说你的工作表现好，这样的赞美起不到激励效果，因为信息不具体。
“小王，这次你的统计数据做得很好，让我对公司整体的运营情况有了清晰、透彻的理解。
这样做信息就具体了。
赞美形式重于内容。
什么是形式重于内容
就是你表达的方式比内容本身更重要。
你对员工说“你的工作干得很好”，而此时，你面无表情。
员工听到这句话的时候，不知道你是在骂他还是在表扬他。
（四）目标激励
目标激励是指经理人通过为员工设置目标来激发员工的动机，引导员工的行为，使员工的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励员工的积极性、主动性和创造性。
行为背后有动机，人的行为都是有目的性的。
行为有无目的性，结果大不一样。
一般说来，没有目的性的行为无成果而言，有目的性的行为，才可取得满意的成果。
任何行为都是为了达到某一目标。
目标激励要产生好的效果，必须解决三个问题：
目标可实现。
经理人给员工制定目标，目标太低或太高都起不到激励效果。
通过员工的努力能够实现的目标才有激励性。
电信企业曾经对地市公司有一个考核目标：欠费率控制在1.5%以内，但各地市公司都达不到该目标，导致各地市公司直接放弃该目标。
目标要认可。
目标要与员工充分沟通，双方达成共识。
被员工认可的目标，员工才愿意努力想办法去完成。
好处要兑现。
有的经理人只谈目标，不谈好处，这样的目标员工会抗拒。
仅有目标无法激励员工，目标实现的结果要与员工能够获得的好处挂钩。
承诺员工的好处，只要目标达成了，经理人必须根据之前制定的游戏规则兑现好处。
目标一旦经过双方认可确定，不能因为员工反馈目标达成有困难，经理人就降低目标，这样做的后果是失去了目标的严肃性。
经理人不应降低目标，而应考虑改变目标考核与激励的游戏规则。
前面谈到电信公司欠费率的目标无法实现导致各地市公司放弃该目标。
各地市公司为什么放弃
按照省公司的考核规则，欠费率超过2%不得分，换句话说就是没有绩效。
目标结果考核时，如果每个地市公司的欠费率都超过2%，此时你是2.5%还是3%已经不重要，按照考核规则绩效均为零。
这就是各地市公司放弃目标的原因。
一旦目标责任人放弃目标，目标就永远无法达成。
如何让责任人想办法完成目标而不是放弃目标
我给了省公司一条建议：改变考核的游戏规则，按照排名激励。
在这种激励模式下，尽管没有完成既定目标，但只要你的目标完成得比其他公司好，你就可以获得奖励。
排名激励的好处是不管目标完成结果如何，一定有一个第一名，也有一个最后一名。
这种目标考核激励模式让目标责任人看到了希望，产生了强大的激励效果。
（五）兴趣激励
兴趣激励是指经理人根据员工的个人兴趣爱好安排员工的工作内容，从而激励员工自动自发地工作。
生活中的麻将精神是兴趣激励的最好诠释。
麻将精神有如下特点：
随叫随到，从不拖拉。
我有一个朋友每次听到他的麻友打电话“三缺一”时，不论手头上有什么事情，只要是能抽得出时间，他就随叫随到，从不拖拉。
环境无所谓，专心致志。
工作中的环境有不如意的地方，我们总是听到员工在抱怨太累、太脏、噪音太大、温度太高等。
打麻将就不同了，只要能打麻将，就算周围蚊子、苍蝇嗡嗡作响，尘土飞扬，麻友从不埋怨，而且很投入。
不抱怨对方，自我反省。
我们日常生活中经常听到打麻将的人说：“唉，我的手气怎么这么背，我摸的是什么臭牌啊，真倒霉
更有打麻将的人咒骂自己，打自己耳光。
永不服输，推倒重来。
工作中遇到困难和挫折时，大部分人选择放弃、逃避。
打麻将的人输了不影响斗志，再怎么输也不会轻易放弃。
2014年，我到长城开发去做培训。
当时，长城开发为了发现员工在工作中的兴趣点，要求员工定期轮岗。
公司有一位仓管员需要轮岗做其他职位，该仓管员一筹莫展。
经理人与员工沟通后发现，该员工就喜欢做仓管工作，人生最幸福的事情莫过于干自己喜欢的工作，他希望在仓管工作岗位上千到退休。
仓库管理就是该员工的兴趣所在。
经理人要善于发现员工的兴趣点：
做什么事情让员工不觉得累。
有的人看数据看一天都不累，有的人看足球通宵达旦都不觉得累，所做的事情让人不觉得累，那就是他的兴趣所在。
做什么事情让员工不在乎回报。
有的人喜欢舞台的感觉，你让他做主持人，即使不给钱，他一样乐意。
当一个人在做他内心感兴趣的事情时，他更在意事情本身，而不是事情带来的回报。
（六）参与激励
参与激励是指经理人创造和提供让员工参与企业管理的机会，通过参与企业管理这一过程展现员工的聪明才智，激励员工创造价值。
2004年3月，福建晋江福源食品有限公司展开公司战略研讨会，除了中高层管理人员参会外，公司还选择了员工代表。
人力资源部是新组建的部门，员工都是新招聘的大学生，其中一名大学生被选为员工代表，代表人力资源部在战略研讨会上发言。
通过这一举措，该员工得到了极大的激励。
2004年5月，部门其他5名大学生全部请假回学校准备毕业论文，而参加公司战略研讨会的这位学生，一直坚守在岗位上。
为什么该学生一直坚守岗位
该学生在战略研讨会上的意见得到了公司采纳，该学生参与管理的要求和愿望得到了满足，为此，他愿意付出比其他人更多的努力。
这就是参与激励的典型案例。
参与激励要取得好的效果，需掌握两个核心要领：
经理人搭建参与管理的平台。
日常管理中，经理人可以定期、不定期针对公司、部门的问题召开研讨会，通过研讨会等参与平台，鼓励员工献计献策。
员工的任何意见都应得到尊重。
员工发表自己的意见时，有些经理人喜欢根据自己的喜好，当场点评。
这些做法是典型的不尊重员工意见的表现。
员工提出意见时，经理人不能打断员工谈话，即使员工所提意见有问题，也不要当众批评。
员工的意见没被采纳，最好也不要说意见不好，只能说公司不具备实施条件。
否则，参与企业管理就不能给员工带来成就感，参与激励也就无法实现。
（七）晋升激励
企业的晋升制度有选拔优秀人才和激励现有员工两大功能。
晋升激励就是经理人将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
每个人都有成长的需要，晋升激励能够有效满足人的这种需要。
没有晋升路径是很多企业在晋升激励方面存在的问题。
首先，晋升激励要规范晋升路径。
规范晋升路径就是规范岗位未来的晋升方向。
比如，文员岗位下一步晋升的方向是高级文员；工程师岗位的晋升方向是
主任工程师。
规范晋升路径就是将公司所有的岗位分为若干个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中逐步晋升。
其次，晋升激励要建立晋升阶梯。
晋升阶梯是指明每条路径上有多少岗位，分布如何。
例如，文员走行政事务类，工程师走技术类，管理人员走行政类，营销人员走销售类等。
以销售类为例，销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，建立晋升阶梯。
再次，晋升激励要制定晋升标准。
规范了晋升路径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以晋升。
能否晋升取决于员工是否达到了岗位的晋升标准。
晋升标准包括：
岗位任职资格，包括学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等。
岗位的能力要求，即适应岗位所需要具备的能力。
绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。
最后，晋升激励要建立与晋升岗位匹配的薪酬。
有些企业有晋升的岗位路径、晋升阶梯、岗位晋升标准，但是阶梯之间的薪酬差距太小，导致晋升激励的效果大打折扣。
晋升激励必须建立与晋升岗位匹配的薪酬。
实施晋升激励时，要注意以下三个方面的事项：
晋升激励既要有向上正激励，也要有向下负激励。
仅有向上正激励的晋升，
企业应该怎样培养员工的
转载以下资料供参考
X公司战略人才培养方案
1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一）2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条 业务\/管理型专才培养模式 对于业务\/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线*叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
为什么说新员工的就职培训很重要
如果说招聘是企业吸收新鲜血液的重要起点，那么新员工入职培训就是一个新员工适应组织环境和找准职业定位的开始。
企业通过开展新员工培训传递核心的价值观、行为准则和行为方式，帮助新员工度过“过渡震荡期”，使其更好适应组织的行为目标和工作方式，并为其在企业更好地开展工作打下坚实的基础。
在一项针对企业培训状况的调查表明,在我国十多个行业的近百家企业中,有17%的企业只为员工提供最简单的入职培训,61%的员工对入职培训不满意。
大多数企业已经意识到新员工入职培训的必要性,但具体的实施效果往往与预期有相当大的差距。
但也有很多企业的新员工入职培训走在了同行的前列。
别具特色的康佳学院
改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业康佳集团在中国可谓家喻户晓，该公司的新员工入职培训也别具特色。
新员工的入职培训一直是集团培训体系中的重点,公司还专门成立了康佳学院来规划和组织。
康佳新员工入职培训的最大特色是能够针对不同类型和层次的新员工制订出不同的新员工培训方案，培训内容和重点都会有所区别。
依据学历、工作岗位和工作经验的不同,将新员工分成一线员工、有经验的专业技术人员和应届毕业生三种类型,不同的类型培训内容和培训重点也各有不同。
针对大学毕业生的入职培训，特别安排了历届校友的座谈、与公司各部门负责人讨论和野外拓展郊游等活动。
俗语说“百遍指导不如一次实践有效”，在刚开始工作的时候,康佳采取导师制，由公司的老员工指导新员工在生产线的各岗位轮流实习和学习，老员工起到了榜样和引导新员工实践的作用。
康佳学院大学生的入职培训一般持续六天，培训内容由三部分组成:首先是组建团队创造机会让新员工互相熟悉和了解，并通过举行庄严的入职仪式让新员工感受到成为康佳人的自豪。
其次才是开展具体的培训内容，包括公司各部门及产品生产线的参观，由集团员工企业文化中心和发展中心向新员工介绍康佳的人事福利制度、发展历史、组织架构和发展规划等内容。
此外，还包括通信及电视的开发管理、营销管理、安全教育和岗位礼仪及公司礼节教育等课程。
通过这些培训来激发作为康佳人的自豪感与使命感。
最后就是室外的极限能力挑战和野外郊游等团队活动。
除了每年一次的大学生入职培训，康佳学院对不定期招聘的新员工采取报到教育的培训方式。
新员工在办理入职手续之前,必须经过康佳学院指派专人进行的三个小时左右的单独培训。
如果新员工人数达到了康佳学院规定的培训人数后,才会针对新员工的类型组织实施新员工的入职培训。
康佳学院通过多年的培训组织的实践经验，设计出一套行之有效的新员工入职培训方案，使新员工通过康佳学院的系统培训,能够迅速转变成为具有康佳企业文化特色的职场新人,完善的培训体系为企业的发展作出了应有的贡献。
注重多样化培训的花旗集团
作为资产规模最大和业务最广泛的世界大型金融服务机构，在新员工的培训方面，花旗集团同样是企业中的佼佼者。
花旗在中国的培训基地主要在上海。
从精选全球顶尖的管理学院的资深培训师，到细心设计的各式各样的培训课程，体现的都是以更好的满足员工职业发展需要和客户的需求。
包括网上培训课程的展开和网上学习资格证书的认证，都远远领先于世界其他大公司的培训管理水平。
如果是花旗高层次管理人才的候选人或者优秀员工，还有机会到花旗集团在菲律宾的亚太区金融管理学院和美国总部的高层管理人员培训中心接受海外培训，学习最先进的金融理念，提高跨文化工作的能力。
这项被称为人才库的计划为花旗培养国际化的金融人才和管理人才开创了成功的先例。
在大学生新员工培训方面，除了常规的让员工熟悉工作环境和内容的员工引导以外，一般还要参加两项培训。
第一项是为期三天左右的以提高客户满意度为主要内容的质量管理培训。
第二项是部门之间的轮训和轮岗。
在这几个月的实践中，新员工将会了解银行的业务运行情况，能尽快实现从学生到职场人的转变。
广为流行的管理培训生计划
管理培训生是企业从长远发展的角度出发，通过选拔具有发展潜力的大学生自主培养中高层管理人员的人才储备计划。
在进入公司的初期先不定岗，在不同的部门和工作岗位轮流实习和接受业务培训后，在根据胜任的工作和职业发展的需要确定确切的岗位，为日后成为公司的中高层管理者做好充分的准备。
拜耳中国就曾与北大光华管理学院签署高级人才储备计划协议，通过定向培养MBA学生完成北大和法国高等经济学院的双学位从而为他们制订了完善的拜耳国内外培训计划。
此外，百威英博的全球管理培训生项目也颇为引人关注。
整个培训生项目历时三年，包括两周的项目全球项目介绍、四个月的实习适应期、一个月的总部培训和两年左右的在岗培训。
在管理培训生接受培训的过程中,新员工是信息的积极索取者和工作的主导者，并非只是被动地接受安排和培训。
和管理培训生计划同时并行的还有实习生计划。
为了避免校园招聘高峰时期的人才争夺战，提前将优秀的大学毕业生收纳进企业的人才库，在校园招聘开始前的暑假中，准毕业生可以通过努力获得进入心仪企业的实习机会，既能在实习中接受锻炼和在岗培训，也能成为校园招聘开始正式录用时优先考虑的备选人才。
包括欧莱雅暑期实习生计划和IBM的蓝色之路实习生计划等都是大家耳熟能详的。
新员工入职培训：你准备好了吗
关于员工入职培训的重要性，中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授曾表示，职业培训和发展正在逐渐成为员工敬业度的首要推动因素。
尤其是中国的大学生缺乏明确的培养标准，但是发达国家的大学一般都有诸如自尊、成就动机等完善的就业能力标准。
所以企业必须坚持注重自身培养人才的机制，与人才的引进相结合。
那么如何才能使新员工快速融入到新的环境中并在短时间内成为合格的员工呢
培训系统的构建四部曲
第一部：做好培训需求分析。
这是整个新员工培训工作开展的出发点和重要依据，直接决定了培训效果的有效与否。
对于新员工而言，很难实施绩效差距的比较，只能综合考虑企业的发展战略、新员工素质模型和所有接受培训的新员工的知识技能水平现状等这几个因素。
更为完善的培训需求还应该结合新员工自身的能力开发计划和职业生涯规划。
第二部：培训计划的制定。
做好计划是新员工培训成功的基本保证。
培训计划也是整个培训过程开展的源头。
明确培训目标
新员工培训目标就是增进员工对企业的了解和企业文化的认同。
还要帮助新员工熟悉岗位职责和工作环境，掌握基本的职业技能。
全方位覆盖的培训内容
首先是公司基本情况和规定的培训。
主要是公司和组织的发展历史及业务的介绍，包括薪酬福利制度、人事奖惩制度和考勤、年休假管理制度等在内的管理规章制度。
熟悉公司的工作环境和同事也是新员工培训的重要内容，这样可以很快消除新员工对环境的陌生感，有利于以后工作的开展。
随着近年来职业安全教育的加强，工作场所的健康与安全培训也应该引起各大公司的重视。
公司有关健康安全的政策、工伤事故的预防和处理，健康知识的普及和应对危机事件的措施等都可以包括在内。
公司基本情况培训的目的是帮助新员工全面准确地认识企业和工作，找准自己在企业中的定位。
其次是职业技能的培训。
刚毕业的大学生由于缺乏足够的工作经验，又面临着从学生到职场人士的转化，通过职业技能培训可以帮助其顺利完成角色的转换，并且提升相应的职业能力。
职业培训的内容主要包括社交礼仪、人际关系协调和管理、高效的工作方法和与人有效沟通的方法等内容。
技能培训主要是针对员工所在部门和工作岗位来进行的培训，包括轮岗培训、导师制和新员工带老员工等都取得了不错的效果。
灵活选择培训方式
新员工培训目标的多样性决定了培训形式也要灵活选择。
传统的培训方法包括举办讲座、集中讲授、案例研究、角色扮演、情景模拟、商业游戏和行动学习等。
在为培训内容选择合适的培训方法之前，要对各种培训方法的优缺点进行衡量比较分析。
首先是考虑开展新员工培训所产生的预期效果和主要目的。
其次是培训方法对培训成果转化的可能性和有利程度。
最后还要受到管理费用和培训资金费用的制约。
例如引进新的培训开发技术虽然有很好的培训效果，但是高昂的研发费用是否值得投入还需要慎重考虑。
第三部：有效地组织和实施培训活动。
培训时间的安排，培训课程、培训教材和培训师资的开发和管理是最重要的准备工作之一。
培训管理者还应该制定好员工信息表来建立员工培训档案以及对培训场地的布置情况和设施的使用情况进行检查。
国内的知名企业华为就发展出自己比较成熟的新员工培训课程。
比如有自己的培训机构专门编写的培训教材，主要有《华为新员工文化培训专题教材》《优秀的客户经理模型》以及其他有关华为的产品和技术的各类培训资料。
第四部：培训效果的评估。
新员工培训效果的评估是培训活动的最后环节，它既是对整个培训活动的实施效果的评价与总结，又为以后的员工培训确定培训需求提供了重要的信息。
如果新员工和企业都想从新员工培训中获益，企业和员工都应当充分重视培训效果的评估和培训成果的转化。
目前被很多企业所采用的培训效果评估的方法是美国人力资源管理专家柯克帕狄克提出的从反映层、学习层、行为层、结果层四个层面来对培训进行评估的模型。
在评估的第一层面主要是收集新员工的意见反馈，了解参加培训的新员工对培训活动的主观感受、满意度和建议。
在评估的第二层面—学习层面可以通过培训之后的考试和绩效考核来确定新员工在知识、技能和行为方式等方面的变化。
第三个层面是行为层面，主要考察新员接受入职培训之后在工作中是否用到了在培训中传授的知识技能。
而最后一个结果层面的评估则需要考察新员工实际的工作绩效改善情况，并分析与企业的培训活动之间的相关性。
结 语
如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，培训开发就是其中的“加速器”。
建立有效的新员工入职培训开发体系，使得员工与组织同步成长，并与人力资源管理的其他模块有效衔接，才能真正点燃新员工培训这个加速器。
关于激励管理案例的书
1、《带好队伍用好人：中层管理者执行力9法则》
本书重点解读了管理者在工作中经常遇到的问题，包括树立团队成员的规则意识、有效沟通、有效授权、有效奖惩等。
本书借助国内外知名企业的案例以及融合心理学知识深入浅出地解读了各种管理问题的处理方法。
2、《卓越管理者的辅导与激励技巧》
2009年04月北京大学出版社出版的图书，作者是余世维。
本书主要介绍了管理者激励和辅导员工模式的技巧。
拥有图书版和视频版本，用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
3、《企业绩效与激励机制：战略的观点》
本书介绍了激励和激励机制的基本概念、现代企业产生激励问题的原因、主要的激励理论以及各种激励方式等问题，就企业绩效考核、薪酬管理、年金福利、员工持股、股票期权以及非物质激励等问题进行了研究和介绍。
4、《高层次专业技术人才激励机制:政策与案例》
在原来课题基础上增加了对地方政府、企事业单位激励政策和实践的分析研究，尤其是对某大型国有技术服务企业技术创新激励机制的个案研究持续了近一年时间，对《高层次专业技术人才激励机制:政策与案例》实证研究的深入有很大帮助。
《高层次专业技术人才激励机制:政策与案例》还增加了利益相关者分析部分，对高层次专业技术人才激励机制的利益相关者关系及政府职能定位进行了分析。
《高层次专业技术人才激励机制:政策与案例》还补充了一些企事业单位、典型个人案例及问卷调查，希望能够在理论和实践的方面给予读者更多启发。
5、《人际关系学》
《人际关系学》是由曾仕强，杨丹编写，武汉大学出版社出版的图书。
人际关系学的独特之处是对人的本性的基本论点，简单地说，他们认为职工是“社会人”。
这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足。
正是基于对人的本性的这种认识，人际关系学说认为，要调动职工的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需求得到满足。
人际关系学说的提出，完全地改变了管理理论发展的进程，现已成为一个专门的学科。
参考资料来源：百度百科—《带好队伍用好人：中层管理者执行力9法则》
参考资料来源：百度百科—《卓越管理者的辅导与激励技巧》
参考资料来源：百度百科—《企业绩效与激励机制：战略的观点》
参考资料来源：百度百科—《高层次专业技术人才激励机制:政策与案例》
参考资料来源：百度百科—《人际关系学》
员工工作幸福感作文
随着知识经济的发展和全球化的深入，企业的生存和发展时时都在接受挑战，钢铁企业尤为明显，金融危机以后形成的高产量、高库存、高成本和低需求、低出口、低价位、低效益的“三高四低”现状始终“套牢”着钢材市场，南钢和众多钢企一样，都面临着订单、成本、效益、淘汰落后产能、企业转型等多方面的压力。
在如此激烈的的竞争环境中，南钢员工也明显感觉工作节奏越来越快了，工作标准越来越高了，工作任务越来越多了，加之物价的上涨、生活的压力等，员工承受的心理压力越来越大。
这些压力如不能得到有效释放，很容易累积成消极、抵触等不良心理情绪，危害员工的身心健康，个别的甚至会造成工作上的重大失误，影响企业的整体工作绩效。
为了更好地实现构建和谐企业的目标，笔者对南钢员工心理压力形成的原因、减轻心理压力的疏导机制、提升员工幸福感等方面进行了初浅的探讨。
一、心理压力过大的危害
没有压力，人则会懈怠，适当的压力，才会使人保持较高的工作积极性，产生较高的工作绩效，但是长期的过高压力，负面影响比较多。
长期处于职业倦怠或心情压抑，将破坏员工的精神和身心健康，引起相应的肌体反应（如内分泌失调、失眠等），引发心理问题甚至身心疾病，给工作、学习和生活造成不良影响。
《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示，中国的企业员工“有时出现或经常出现烦躁易怒”症状的占70.5%，“疲惫不堪”的占62.7%，“心情沮丧”占37.6%，“疑虑重重”占33.1%，“挫折感强”占28.6%，“悲观失望”占16.5%。
另外，员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的影响日渐受到广泛关注。
更严重的是，近年，高校教授猝死、高薪白领早逝、富士康跳楼事件、华为员工自杀事件等报道屡见报端，令人扼腕。
笔者近期也对身边的销售员工进行了专门的调研，有86%的员工“感到工作压力大”，89%的员工表示“工作感到疲惫”，92%的员工“常觉得时间不够用”，瞬息万变的市场、复杂的人际关系、买方市场的强势、难以顺利达成的指标、家庭生活的压力、出差频繁、缺乏关怀等，都使得员工的心理压力很大，一些员工身体处于“亚健康”状态；一些员工的不良情绪影响了工作绩效；还有一些员工家中甚至出现了离婚危机等。
因为压力得不到排解和疏导，损害的不仅仅是个体，而且会破坏组织的健康，比如职业枯竭高发、离职率增加、工作效率低下、焦虑症。
员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的影响越来越多地受到长期关注，由于心理压力而怠工、缺勤、跳槽或转行都会给企业带来损失。
只有幸福感强的员工，才能全身心地投入工作，创造好的工作业绩，实现“员工快乐、企业快乐、用户快乐”。
来自哈佛大学的一项研究发现，员工满意度提高5％，会连带提升11.9％的外部客户满意度，同时也可以使企业效益提升2.5％。
可见，企业若能有效提高员工的职业幸福感，就能提高工作效率，从而更好地保持企业的快速、健康、和谐发展。
二、职业幸福感与员工心理援助计划概述
中国已有一部分优秀企业已经意识到压力与情绪管理的重要性，一些企业也正逐渐迈开员工援助计划的脚步，帮助员工提升职业幸福感。
EAP是“Employee Assistance Program”三个单词首字母的缩写，通常翻译为“员工帮助计划”或“员工心理援助计划”。
EAP是由企业通过专业人员为员工及其家庭成员提供心理援助，利用心理学的知识，改变人们的心理认知、情绪、行为和意志，达到消除症状、治疗心理疾病。
EAP心理疏导的过程就是不断消除内心不和谐的因素，解决员工心理和行为问题，达到提高员工工作绩效，改善企业管理的目的。
EAP也是许多企业借此向员工表示企业对员工的关心，提高企业公众形象的重要手段。
EAP最早起源于19世纪末西方；20世纪50年代，美国开始为二战老兵实施EAP；20世纪60年代，EAP转变为劳动力提升项目，开始被企业广泛采用，并逐步走向成熟；20世纪80年代以来，EAP 开始在全世界范围迅速推广。
目前，世界500强企业中有90％以上的企业引进了EAP。
有众多调查表明，实施EAP项目不仅可以改善员工心理素质和健康，而且还给企业带来直接的经济方面的效益。
美国哈佛大学人力资源管理心理学研究专家对全美国大中型企业实施EAP效应调查发现，实施EAP项目可以为企业节省大量费用支出。
大约每1美元EAP费用支出可以节省5-16美元开支。
美国通用汽车公司的EAP计划实施后，每年为公司节约37000万美元开支，平均每名员工节省3700美元费用。
美国一家拥有7万员工的信托银行引进EAP之后，仅仅一年，它们在病假的花费上就节约了739,870 美元的成本。
Marsh&McLennon 公司对50家企业做过调查，在引进EAP之后，员工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生产率提高了14%。
Motorola日本公司在引进EAP之后，平均降低了40%的病假率。
2001年3月，EAP正式进入中国，诞生了第一个完整的EAP项目—联想客户服务部的员工援助计划，该项目由北京师范大学心理系博士张西超主持。
首先对员工进行了心理状况调查、研究和诊断，对员工心理进行全面而深入地了解，并提出了相应的组织管理建议。
随后开展大量的宣传活动以及咨询式培训、各种专题小组咨询，引起管理者和员工很大反响。
这之后，EAP项目开始在国内机构中迅速发展起来，现在的中国移动也是较为领先的。
应该说，EAP对员工有明显的益处，它使得员工工作情绪优化，提高了工作积极性，增强了自信心，减少了工作事故，降低了缺勤，克服抽烟、酗酒等不良嗜好。
EAP对于企业的益处更是重要，具体表现为：提高组织的公众形象、树立组织关心员工的形象、提高组织绩效、管理意外事件的风险、吸引及保留员工、减少员工抱怨、节省招聘费用、节省培训开支、减少医疗费用支出、降低管理人员负担、提高员工士气、提高生产力和工作效率、提升工作间的合作关系等多方面。
三、职业幸福感的影响因素
幸福是人们对于生活和职业的主观体验，是依人们自己的主观感觉而转移的。
收入水平与幸福感之间并不是直线关系，而是曲线关系。
大量实证研究表明，在众多发达国家中，最富的人群不一定是最幸福的人群。
人们的幸福感主要与人们需求和期望值有关，幸福感会随着人们的需求变化而不断变化，例如，在饥饿时，能让他吃上饱饭，他就会感到幸福；在贫穷时，钱够花，就会感到幸福；当物质极大丰富的时候，即使再如何增加经济收入，他也不会感到幸福，这时就需要实现价值，需要成就感。
现在的幸福感主要取决于五个方面：
一是工作岗位的变化。
企业改革、战略转型、技术改革、岗位调整、人员分流等均会带来工作岗位和职责的变化，大家对工作能否适应、能否胜任和驾驭，这些直接影响职工的心情。
有些员工会面临新岗位、新工种、新技能、新的人际关系的挑战，因而感受到了岗位竞争的压力，产生了从未有过的紧迫感、压力感和危机感。
二是新技术、新设备、新工艺的应用。
现代企业技术更新十分快，日新月异，新技术新设备应用对各项技术标准和规章制度的科学性、严密性、系统性、对生产组织模式、组织管理等方面的要求都达到极高的程度。
为适应新要求，各岗位人员必须接受培训，在短时期内强化业务素质、知识结构、专业技能和应急处置能力，这一切对员工来讲，无疑构成巨大的心理压力。
三是高速度、快节奏带来的压力。
现代企业生产环节紧密衔接，工作流程紧凑，稍有疏漏就可能酿成大祸。
一些岗位不能有一点点分神，不得有丝毫疏忽，如南钢的冶炼轧钢操作工、生产调度指挥人员，关键岗位的作业人员的精神紧张和疲劳程度，都是非常大的。
同时，为了完成任务，大家都是在加班加点，早来迟走和双休日也上班已是普遍现象，长期的超负荷工作也使得员工焦躁和烦闷。
四是职业发展的压力。
现在个人发展、薪酬待遇与业绩全部挂钩，同岗可以不同酬，各岗位之间竞争的压力，渴望升迁或是提高待遇都需要具备更多的优势，要能保持在同事中的出类拔萃，这些都是无形的压力。
五是家庭幸福也会影响到工作上的情绪。
家庭生活和谐美满，工作自然也是好心情，家庭如有婚姻、恋爱等方面的挫折和问题，便会格外感觉悲观失望，情绪低落。
目前消费品物价上涨过快、房价高位、子女就业艰难等让很多员工感到家庭经济生活压力偏大。
四、实施员工心理援助计划的方法和步骤
将心理帮扶工作纳入思想政治工作范畴。
把心理健康教育和心理疏导贯穿、渗透、体现于企业的思想政治工作中，企业的工会工作者和其它思想政治工作者要由政治宣传员向心理咨询师角色转变，工作内容要由“教育人”向“服务人”转变。
过去，员工往往是处于被教育者的位置上，强调个人对集体的无条件服从，现在我们必须服务于人的基本需要，从了解需要、激发动机入手，及时主动地给有心理困惑、心理障碍的员工以必要的援助，帮助员工正视心理压力，挑战心理压力并有效地缓解心理压力。
对每一名思想政治工作者进行心理辅导培训，邀请专家传授心理辅导技巧和沟通方法，学习心理学、行为科学、社会学、公共关系学等知识，让大家知道在员工遇到一系列困惑时，知道如何去疏导和交心谈话。
目前宝钢半数党支部书记已通过考核，成为心理辅导师，他们还汇编了《员工心理疏导案例集》，相互交流。
一般心理疏导和危机干预主要是七种方法，一是回避法—帮助员工转移注意力，尽可能躲开导致心理困境的外部；二是变通法—变恶性
为良性
，运用酸葡萄与甜柠檬效应。
三是转视法—帮助员工换个角度看问题，横看成岭侧成峰，从而使消极情绪体验转化为积极情绪体验，走出心理困境；四是换脑法—换一种认知解释事物，更新观念，重新解释外部环境信息，减少或消除心理认知与心理体验的矛盾冲突；五是升华法—让员工积极的心理认知固着，把挫折变成财富。
改变消极的心理状态；六是补偿法—改弦易辙不变初衷，失之东隅收之桑榆；七是求实法—帮助员工切合实际调整目标，修正目标。
从企业文化建设着手，营造宽松活跃、富有的工作氛围。
“君使臣以礼，臣事君以忠”。
一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，将大大的提高员工的愉悦度。
从文化的角度进行价值观、人生观的教育和引导，帮助员工树立远大理想，培养广阔的胸襟和洒脱的人生态度，将员工从锱珠必究的恶劣情绪中解救出来。
沟通与理解是每个人内心的渴望，每月召开管理者见面会，了解员工的不满情绪，管理者直接关注、关心员工的状态，多一点微笑，多一点倾听，多一点理解。
每个人都有希望得到赞赏的心理，我们不完全依赖于经济激励，有时非经济激励也能带来事半功倍的效果，及时的表扬和鼓励、免费的体检疗养，带薪休假、意外的礼物等等，都增强了员工的收获感和自信心。
同时，工会组织也可以时常组织一些联欢活动、磨炼意志的团队训练活动、读书活动、技术练兵活动、集体郊游、社团活动等，让员工充分陶冶情操、展现自我、愉悦身心，减轻来自各方面的心理压力。
创建公平公开的企业环境，员工感到平等和自由。
员工援助计划不仅仅是心理上的帮助，更重要的是行动上的帮助，要求企业给员工创造一个轻松的工作环境，把员工“知道率”、“满意率”和“参与率”作为检验业绩的标准之一。
设计与改善员工的工作环境，一方面是改善工作硬环境—物理环境，工作场所的面积、形状、陈设、通风、采光、温度、湿度等与员工工作心理感受有密切关系的环境进行改善，提高员工工作安全和健康条件。
另一方面是通过领导力培训、团队建设、工作轮换、职业生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
要继续做好厂务公工作，最大限度地公平对待每一位员工，从制定政策到具体操作，从全局平衡到局部调整，都应把这个因素考虑在内，在重大决策上公开意图、在具体操作中公开过程、在选人用人上公开招聘，在薪酬福利上公开方案，使得考核评价体系，培训发展体系，薪酬福利体系公开透明，员工得以安心、快乐的工作。
建立员工职业生涯规划与管理，使员工看到未来。
自从传统的“铁饭碗”的终身雇佣关系被打破后，员工生存的唯一之道就是不断地发展、提升。
因此，员工在赚取收入的同时，能否发展提高，成为最为关注的问题。
要让员工工作得更快乐，最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”，有无良好职业发展前景是员工能否快乐工作的关键因素之一。
企业应为员工搭建一个公平、合理、公正的发展平台，建立员工职业发展通道，明确晋升标准和胜任模型，牵引员工不断的努力提高。
同时，在企业内部为员工提供课程、导师、轮岗等多种发展所需的资源，建立职业规划体系，设立技术、专家、行政等多通道发展路径。
做好员工的期望值管理。
高期望值对幸福感...
碧桂园集团的乙方广东腾越建筑工程有限公司好吗?我是土木的,待遇和生活条件怎样?
我是刚录用的应届生 当时签三方协议的时候人力说的好像是起薪3000 3500一二本的不一样 公司交五险一金 自己工资里还要扣点 大概公司交百分之八十自己交百分之二十 每月自己交四百左右 包住宿 吃的话 看工作地点而定 在公司总部每天7块钱 早餐1块中餐晚餐各三块 剩下的钱公司会补贴给食堂 有的分公司安徽湖北什么的就不清楚 可能包吃 刚进去有轮岗 公司有2个导师带你一年 你的成长和导师绩效挂钩 其他的就不是很清楚 以上都是人力资源说的 不代表我个人的见解毕竟我还没去公司正式报到也不了解那边的情况 打了这么多字就把分给我把 么么哒
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