客服人员绩效考核评语,客服人员绩效考核方案推荐阅读:

员工绩效考核中的评语如何写如题 谢谢了

员工绩效考核办法:员工绩效考核是公司人力资源 管理 的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的 激励 手段，为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法：第一条员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口 管理，各部门和直属单位具体实施。

第二条员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与 激励 性。

第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。

年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。

年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。

第四条 绩效考核的工作原则：4.1考核结果与员工本人见面。

4.2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。

4.3考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效 第五条 考核因素为_类：各项考核因素及定义（略）各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时，均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。

设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细 分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。

第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行:6.1各类考核因素均分为A、B、C、D、E五等级 6.2权重 6.3考核在逐项考核计分后由主管写出评语,评语应包括员工的主要工作成效,总体评价和对员工改进工作绩效的计划。

第七条 强制分配 强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位，按下列分值强制分配 第九条 考核程序 考核依下列程序进行:9.1员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。

9.2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。

9.3事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。

9.4由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。

9.5半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考 核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。

9.6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。

第十条 考核后的影响 10.1半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部.10.2员工的年终考核交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。

部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求

绩效考核评语怎么写

看考核指标分项得分和总体得分。

从分项得分看出优缺点，从总体得分看优缺点，说简单点就是考核之后能从考核表看出员工的优缺点，需要学习改善的地方，哪方面做得比较好，根据绩效考核表对员工做出一个客观的评价

如何考核评价员工工作绩效

员工绩效考核方案参考

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。

新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。

（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。

各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。

不间断记录，每月评一次。

半年汇总一次并进行完全评定一次。

（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。

测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。

（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)—针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)—如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。

（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何

由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)—针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。

（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)—直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。

（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)—每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室—平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u人事部—公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u销售经营部—主动、热情、灵活、敏锐等；u市场企划部—机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u财务部—认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；u企管部—灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。

（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

3楼

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）—考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）—考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）—考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。

（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）—考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。

（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）—考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。

（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）—经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定—由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。

（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。

企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。

批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。

作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。

在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直

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很高兴回答你的问题：

1.该生在我公司实习期间表示优秀，严格遵守公司各项规章制度，对待工作认真负责，与同事相处融洽，为人谦逊踏实勤恳能吃苦，受到我公司领导及同事的一致好评!2.该学生实习期间工作认真，勤奋好学，踏实肯干，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有教训的前辈请教，善于思考，能够举一反三。

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6.该同志良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

7.该同志良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，www.3lian.com积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

8.该同志工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事踏实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

9.与同事关系好，有很强的凝聚力,工作认真负责。

10.作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。

11.对工作负责，吃苦耐劳。

在人手紧张的情况下，经常一个人做炖品，除了做好本岗位的工作，还主动协助炸锅。

12.虽做蒸菜时间不长，但上进心强，肯吃苦。

在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。

13.工作认真负责。

配合意识佳，微笑服务好，待客热情度高，团结同事。

工作表现突出，作为炉灶组长能起到带头作用，技术较稳定。

14.该员工工作表现为人处世各方面都比较优秀。

工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。

15.作为特色组组长，工作认真,责任心强,能起带头作用。

从不计较个人得失。

对工作负责，对同事热心。

通过员工投票，被选为优秀员工

16.该员工平时工作仔细认真负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!该员工平时工作认真，有高速度高效率高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!17.工作认真，很多客人提名表扬。

干活麻利，对待同事很友好，去年几乎每月都是微笑天使，服务标兵。

评语

18.平时工作敢说敢管，工作效率高。

通过员工投票，被选为优秀员工。

作为一名主管，在管理方面有很大的进步，起到了很好的榜样作用。

19.作为一名保洁工，从不看轻自己的岗位。

工作勤勤恳恳，一丝不苟，对晚辈非常关心和照顾。

20.该同志工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

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员工绩效考核办法及改进建议

关于对绩效考核管理办法的改进建议

绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。

然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。

因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。

那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。

考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：

1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。

上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。

各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。

缺乏科学的考评指标，无确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。

现行的考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。

考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用\"趋中\"定级。

考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。

6、考核的监督机制仍不完善。

缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。

因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创\"人才辈出、人尽其才\"的新局面具有非常紧迫的现实意义。

根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：

1、改进考核内容，量化考核指标。

考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用KPI考核办法，细化考核指标。

KPI是Key Performance Lndicators的英文简写，称关键绩效指标。

是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。

KPI是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。

指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：

(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

(2)指标应为考核对象所能控制。

(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程

关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。

（例表样式）

根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。

根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。

例如：行政部关键绩效考核指标（表1）

序号KPI指标考核周期指标定义\/公式资料来源

1部门人事、行政工作计划按时完成率月\/季\/年度

行政部

2人力资源的管控月\/季\/年度招聘、人员调配、绩效考核、培训、薪酬福利、劳动关系的管理行政部

3文书记录起

草差错次数月\/季\/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部

4印鉴违规

使用次数月\/季\/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部

5文件传递及时性月\/季\/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部

6会议准备

的充分性月\/季\/年度因会议准备不足而造成会议

延误或会议中断的次数行政部

7档案资料

归档及时率月\/季\/年度

行政部

例如：行政总监绩效考核指标量化表（表2）

指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分

内部管理类年度企业发展战略目标完成率15%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%

制度执行率10%考核期内制度执行率达到_%

人事、行政工作流程改善目标完成率10%考核期内人事、行政工作流程改善目标完成率达到_%

人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%

档案资料

归档及时率月\/季\/年度

办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内

行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内

后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%

行政办公设备完好率5%考核期内达到_%

客户

类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到_%

后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于_次

学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%

核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%

本次考核总得分

考核

指标

说明行政办公设备完好率

行政办公设备完好率=×100%

（或其它）

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

例如：采购部关键绩效考核指标（表3）

序号KPI指标考核周期指标定义\/公式资料来源

1采购计划完成率季\/年度

采购\/仓储部

2采购订单

按时完成率季\/年度

采购\/仓储部

3成本降低

目标达成率季\/年度

财务部

4订货差错率季\/年度

生产\/质检

5采购资金节约率季\/年度

财务部

6采购质量合格率季\/年度

生产部

7供应商履约率季\/年度

例如：采购主管绩效考核指标量化表（表4）

序号KPI指标权重绩效目标值考核

得分

1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到%以上

2采购成本降低

目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到%

3采购部门管

理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内

4采购及时率10%考核期内采购及时率达到%以上

5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%

6采购计划

编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到%

7供应商开发

计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在%以上

8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到%

9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在%以上

10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.采购及时率

采购及时率=

2.采购计划编制及时率

采购计划编制及时率=

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

6、正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。

在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门\/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。

这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。

应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。

总 裁 办

2010年11月24日

职工绩效考核怎么写我怎么写自己的绩效评价

光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。

一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下：

首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。

其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。

在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。

例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。

通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。

以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。

再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。

当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。

最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。

只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。

回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。

我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。

进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。

希看公司能给我更多学习，工作的机会。

绩效改进与计划

一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.

二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.

三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.

四.希看公司给我们更多的技能培训

五.我们也在各方面做到更好.

绩效考核个人年终工作总结怎么写

时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。

总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。

因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。

纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。

其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

请分别从工作态度,工作能力,工作绩效总结自己的工作? (自我评价）简述

(1)要有敬业而且乐业的zhidao精神。

(2)不管面对怎样的挫折，都始终保持积极进取的工作态度。

(3)严格遵内守单位的规章制度。

(4)及时调整个人情绪，使之不会影响日常工容作。

(5)不管你有多大困难，考虑问题时都应先从工作的角度出发。

员工绩效考核中“对公司及主管有什么意见”应该怎么写

可以写“绩效考核非常好，可以激励员工，日常工作中，主管可经常性非正式的找员工面谈，有错误及时指出。

绩效考核评价表怎么填写

e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333365636637 第一部分：绩效管理规定

（一）目的

（二）绩效评估原则

（三）适用范围、评估类型及时间

（四）绩效管理规定

（五）附则

第二部分：绩效管理流程

绩效管理流程图

第三部分：附件

1、绩效评估表

（1）职能部室人员绩效评估表

（2）配送中心人员绩效评估表

（3）门店人员绩效评估表

2、转正评估表

3、项目评估表

4、门店员工绩效工资比例

第一部分：绩效管理规定

（一）目的

1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

（二）绩效评估原则

1、客观公正：

各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

2、公 平：

对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

3、双向沟通：

向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

4、认真负责：

评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

5、尊重差异：

评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

6、尊重及保密：

尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

（三）适用范围、评估类型及时间

1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年\/半年\/季\/月度绩效评估：

1)年度评估

职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2)半年度评估

门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3)季度评估

综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4)月度评估

标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

3、年终绩效评估

1)职能部室、配送中心人员

1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；2)门店组长级（含）以上管理人员

1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；3)综超门店员工

以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）\/4，结果作为年终奖金发放的依据；4)标超门店员工

以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+…+12月成绩）\/12，结果作为年终奖金发放的依据。

4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。

对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。

门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

（四）绩效管理规定

1、绩效管理中各部门的职责

（1）人力资源部在绩效管理中的职责：

1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；8)、负责所有绩效管理资料的归档。

（2）各部门在绩效管理中的职责：

1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

（3）、公司高层在绩效管理中的职责：

1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。

2、评估程序

（1）人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；（2）考核对象准备自我总结，填写自我评估表；（3）直接上级填写绩效评估表；（4）绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；（5）隔级上级确认；（6）各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；（7）人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。

3、评估结果应用原则及效力

（1）应用原则

1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；4)、门店员工如在绩效评估后晋升\/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。

（2）效力

1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；2）、作为员工薪资调整的依据；3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：

一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。

4、门店绩效评估工资构成

员工工资由基本工资和绩效工资组成。

员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。

（绩效工资比例见附件）

5、监督与申诉

1、在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。

2、被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。

（五）附则

1、本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。

2、本规定解释权属华北区人力资源部。

一．目的

明确华北区人力资源部的招聘流程

二．招聘原则

1、公平、公正、公开的原则

2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求

3、节约招聘费用的原则

三．适用范围

1、新开门店大规模员工招聘

2、职能部室的人员招聘

3、现有门店的补员招聘

四．招聘工作负责人

1、指导、监督人：华北区人力资源部总监

2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员

五．招聘程序

1、确定招聘需求：

(1)新开门店员工，流程为：

①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；③华北区总经理审批人员编制。

(2)职能部室及现有门店人员，流程为：

①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；②人力资源部审核招聘需求。

2、制订招聘计划

主要包括以下事项：

(1)招聘岗位和人数：

在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。

(2)时间安排：

根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。

(3)招聘渠道：

A、店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。

3、实施招聘

电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：

（1）发布招聘信息

根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式

（2）收集\/筛选资料

① 公司的规章制度

② 招聘管理规定

③ 岗位说明书

④ 用人部门的岗位要求

（3）测试

①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：

A．通知测试：

资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。

通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；B．验证：检验资料的准确性、真实性；C．填表：填写《职位申请表》；D．面试：

门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长

防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员

特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员

门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理

E．笔试：

笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。

②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：

A．通知测试：具体要求同上；B．验证：具体要求同上；C．填表：具体要求同上；D．面试：

l 门店管理人员面试考官：

主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理

l 职能部室人员面试考官：

员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人

主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人

经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人

E．笔试：

考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》

③特殊工种测试，流程为：

通知测试：具体要求同上；验证：具体要求同上；岗位技能测试：

测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；A．填表：具体要求同上；B．笔试：具体要求同上；C．复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；4、背景调查

（1）对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会\/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；（2）门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。

5、录用报到

（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。

① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：

A．人力资源部统计招聘员工详细名单

B．5个工作日内通知培训部培训

C．培训考试合格后通知本人办理入职手续

②门店组长级人员，流程为：

A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；B．呈报城市人力资源经理审批。

③门店主管级以上管理人员，流程为：

A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。

④职能部室人员，流程为：

l 经理级以下：

A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B．呈报城市人力资源经理审批。

l 经理级（含）以上：

A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；B．呈报华北区人力资源总监审批。

（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：

① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；③建立入

绩效评价的方法中，哪些对改进员工绩效有效

绩效评价的方法中，对企业做出正确的人资资源诊断及分析，选择恰当的绩效评价方法决定绩效考核是否取得成功的关键，更容易改进员工的绩效考核。

如何选择恰当的绩效评价方法

各种绩效评价方法的区别在于所使用的评价尺度即评价标准的不同特征。

而工作本身的特征决定了是否能够使用客观的标准。

先对企业做出人力资源现状诊断以及各个方位分析说明，建立科学实用的招聘管理、培训管理、绩效薪酬管理体系选择适合本企业的合理科学的评价方法。

工作特征主要表现在三个方面：

1.工作的独立性程度

2.工作的程序化程度

3.工作环境的变动和影响程度

各种绩效评价方法的比较和选择

绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。

相对评价法是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。

利用客观尺度进行绝对评价时绩效评价发展的趋势。

当绝对标准难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。

绝对评价方法：

量表法（人与客观标准相比较）

目标管理法（人与目标相比较）

描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）描述法描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。

设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。

但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。

比较法是将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。

简便易行，便于理解。

但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序而产生心理压力。

常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。

排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。

但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。

具体做法有直接排序和交替排序。

一 一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。

缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。

人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。

优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。

但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。

强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。

优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。

但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。

量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。

构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。

优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。

缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测

图式量表法在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会岁量表附有各个评价因素的定义。

同时规定最终得分和档次的对应关系。

行为锚定法是量表法与关键事件法相结合的产物。

使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。

比较精确客观，但是设计较为复杂费事。

混合标准量表法将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。

这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。

综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进行直接控制。

目标管理法的步骤1.确定组织目标2.确定部门目标3.确定个人目标4.实施目标5.目标绩效评价6.提供反馈意见