连锁企业负责人评语,科室负责人评语推荐阅读:

连锁企业的特点是什么?

随着社会经济发展和生活节奏的加快，快餐的社会需求不断扩大，现代快餐的基本特征正好满足了社会的基本需求。

操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化，是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。

而连锁经营是实现其发展目标的保证，规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象等优势正是快餐企业实行连锁经营的因素所在。

关键词：快餐企业 连锁经营 动因

在上世纪90年代国民生产总值同比增长18％的背景下，我国快餐业以20％的年递增率迅速增长，行业利润率在15％－25％之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

快餐企业的特征

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐呈理性化发展趋势，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。

随之而来的是快餐的社会需求不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分，操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过实践的深化，得到行业接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。

快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量。

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。

正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主﹔快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的物质性。

现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性：消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。

快餐业连锁经营的动因

连锁经营正是以若干同业店铺，以同进货或授予特许等方式联结起来，实现服务标准化，经营专业化，管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。

连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式，能较好地体现快餐市场定位和自身特征。

快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式，将严重制约我国快餐业向规模化发展，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。

从国内经营业绩较好的快餐企业来看，以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识，以统一采购、加工、配餐、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。

归纳起来，连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。

正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。

（一）规模经营是实现经济效益的必要前提

连锁经营方式出现以前，快餐规模经济的要求同零售活动的分散化、个性化之间的矛盾一直制约著零售经营走向规模化。

由于连锁经营实现了采购、配送、销售的一体化，形成了产销一体化或零售一体化的流通格局，从而提高了流通领域的组织化程度。

而且，连锁经营是一种“一对多”的经营方式，即连锁总部向外面对众多的供应商，向内面对众多的连锁店，承担著商品集散的功能，并在公司内部实行购销职能的分离，连锁总部负责进货或配送，连锁店负责分散销售。

集中进货使连锁店获得了低成本的优势，从而为廉价销售奠定了基础﹔连锁店面数量大，深入消费腹地分散销售迎合了消费的分散和就近就餐的消费习惯，也增强了消费者与连锁店之间的感情联系，从而有效的解决了餐饮业传统经营中追求规模效益和消费分散性之间的矛盾。

此外，连锁经营能够就其具有的共享效应和扩张效应迅速的扩大经营规模，从而发挥其规模优势，进而控制市场。

（二）专业分工是实现经营绩效的内在要求

相对于传统零售企业同时承担买和卖的两种职能来说，连锁经营将工业化的高度分工应用于快餐经营，使买和卖的职能分离，这种分离提高了快餐企业的经营绩效。

连锁经营通过总部的技术服务，实现了各分店装潢、产品加工、促销公关、经营决策、财务管理、人才培训等各个环节的专人负责。

这种分工提高了工作的效率，从而保证了快餐企业较高的经营管理水平，实现了企业经营效益的提高。

快餐连锁企业由总部、配送中心和若干分店构成。

总部是连锁企业经营管理的核心，配送中心是连锁企业的物流机构，分店是连锁企业的基础，承担日常零售的分工协作。

连锁总部和配送中心专于采购或加工、仓储、保养、配送、店面设计、业务培训等技术服务，实现了成本的降低和质量保证，从而赢得消费者的信赖。

所以，通过连锁经营，不仅使快餐企业享受了由专业化分工带来的工作效率、专家采购或加工、维护等优势，而且有利于企业在某一经营环节上形成较强的运作能力，从而增强了快餐连锁店的竞争优势。

（三）信息技术是实现管理实效的有力手段

有效利用信息是快餐企业竞争的法宝。

信息数量越多、内容越充实，其准确性就越高。

连锁经营实现了买和卖的分离，总部集中负责进货和配送等技术服务，而连锁分店则在符合分布合理的原则下深入消费腹地负责产品的分散销售。

依据这一分工协作原则，各分店通过顾客的直接接触，及时掌握消费者的需求和各类产品市场变化情况的第一手资料，并迅速的反馈到连锁总部，为连锁总部经营管理决策提供依据。

总部定期与各分店经理交流，向分店传达相关新产品的信息，同时收集来自消费者的意见和建议。

因此，快餐企业连锁经营能实现购销的双向沟通，从而提高了信息管理的实效性，做到了有效购进或加工，有效库存与有效销售，更好的为经营管理服务。

同时，快餐企业连锁经营有利于消费者在购买决策时的信息收集。

从心理学角度分析，重复性的能够达到由一般记忆到永久性记忆的目的，连锁经营采用统一的商号和形象设计，容易引起消费者的注意。

由于数量多，且区域分散合理，可对潜在消费者起到重复的作用，从而使消费者建立起到其分店消费的信息。

（四）品牌建设是提升无形资产的基本途径

快餐企业的“名店效应”和产品的“名牌效应”一样，属于企业的无形资产。

它是经过几代人甚至几十代人的努力，在社会上建立起来的信誉保证。

连锁快餐店能够通过如下途径树立其良好的形象。

首先，除了利用广布于各消费腹地的连锁分店进行免费宣传外，快餐连锁企业还可在总部统筹负责下，依据费用分担原则，利用其整体规模优势对其形象进行有必要的针对性宣传。

但是对于独立的快餐门店而言，由于广告费用的压力，往往不能如意的对其形象进行必要的宣传。

因此快餐连锁店能享受其它独立店所不能享受的广告效应，从而迅速的建立起形象。

其次，快餐连锁店通过实行标准化管理，即采用统一的识别系统，提供标准化的服务，使顾客在任何分店都享受到统一的优质服务，容易产生顾客的定向消费信任或依赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚。

依托其统一、优质的服务，结合其较低的成本和可靠的质量，快餐连锁企业往往具有比其它独立企业较高的知名度，从而使得其产品和服务更容易进入其他独立快餐企业不易触及的市场，进一步赢得有利的市场地位。

所以，快餐连锁经营企业能够比独立的快餐店较快的树立其良好的形象。

（五）规范市场是实现社会效益的基本目标

快餐连锁经营企业通过发挥其整合作用而对市场起到规范作用，发展连锁经营不仅给企业自身带来显著的经济效益，还创造了良好的社会效益。

这表现在快餐企业连锁总部坚持从证件齐全的商业单位或厂家进货，在验收、保管和销售各环节层层把关，严格控制商品质量，杜绝任何假冒伪劣商品进入连锁店，从而走出一条抓质量、树品牌、创效益的发展之路。

在扩充规模的发展思路上，利用效益作诱导、以品牌作竞争压力，把市场上游离的个体快餐店纳入自身体系，在符合合理布局的总体规划下，达成联盟契约，规定其权利与义务，按快餐企业总部的要求规范其管理并使之推广应用，最终迫使不符合要求的快餐店自行淘汰，从而达到规范快餐市场的目的。

总之，面对市场的挑战，快餐企业要发挥规模效益，必须实行连锁经营的发展途径。

操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化，是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。

连锁经营是标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。

连锁经营工厂化配送是快餐企业发展的必要选择，采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定的条件。

在快餐企业发展和成长中，发挥产业联合、科学化内涵，是支撑和维系企业规模发展的保证，其中科学管理体系的建立是一个积累的过程，更是一个实践、借鉴和创造的过程。

质量机构负责人和质量负责人 具体的解释

多具体

质量机构负责人就是指管理质量的机构的负责人，如检测站的总经理，而质量负责人可以是某个项目上的负责质量的专业人士，两者级别不同，前者是机构的领导者，而后者可以仅仅是负责质量的某一人，一般后者行政权力有限。

药店的企业负责人和质量管理员有什么条件要求

1.企业负责人、企业质量负责人应具有执业药师执业资格或药师（含中药师）以上技术职称。

营业场所面积在200平方米（含）以上的，质量负责人应具有执业药师执业资格。

2.企业应设置质量管理机构或质量管理人员。

3、企业质量管理机构负责人或质量管理人员应具有执业药师资格或药师（含）以上技术职称。

企业营业场所面积每超出开办标准150平方米，需增加一名具有执业药师资格或药师（含）以上技术职称的药学技术人员。

4.企业质量管理机构或质量管理人员，具体负责企业药品质量管理工作，行使质量管理职能，在企业内部对药品质量具有裁决权。

5.企业负责人、企业质量负责人、质量管理人员、处方审核人员应在职在岗，不得在其他单位兼职。

6.企业从事药品质量管理、验收、养护、保管以及营业员等直接接触药品岗位工作的人员应进行健康检查，并建立健康档案。

患有精神病、传染病或其他可能污染药品疾病的患者，不得从事直接接触药品的岗位工作。

药店的企业负责人和质量管理员有什么条件要求

根据《中华人民共和国药品管理法》：

第十五条 开办药品经营企业必须具备以下条件：

(一)具有依法经过资格认定的药学技术人员；（二）具有与所经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施、卫生环境；（三）具有与所经营药品相适应的质量管理机构或者人员；（四）具有保证所经营药品质量的规章制度。

第十六条 药品经营企业必须按照国务院药品监督管理部门依据本法制定的《药品经营质量管理规范》经营药品。

药品监督管理部门按照规定对药品经营企业是否符合《药品经营质量管理规范》的要求进行认证；对认证合格的，发给认证证书。

《药品经营质量管理规范》的具体实施办法、实施步骤由国务院药品监督管理部门规定。

第十七条 药品经营企业购进药品，必须建立并执行进货检查验收制度，验明药品合格证明和其他标识；不符合规定要求的，不得购进。

第十八条 药品经营企业购销药品，必须有真实完整的购销记录。

购销记录必须注明药品的通用名称、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、购(销)货单位、购(销)货数量、购销价格、购(销)货日期及国务院药品监督管理部门规定的其他内容。

第十九条 药品经营企业销售药品必须准确无误，并正确说明用法、用量和注意事项；调配处方必须经过核对，对处方所列药品不得擅自更改或者代用。

对有配伍禁忌或者超剂量的处方，应当拒绝调配；必要时，经处方医师更正或者重新签字，方可调配。

药品经营企业销售中药材，必须标明产地。

第二十条 药品经营企业必须制定和执行药品保管制度，采取必要的冷藏、防冻、防潮、防虫、防鼠等措施，保证药品质量。

药品入库和出库必须执行检查制度。

第二十一条 城乡集市贸易市场可以出售中药材，国务院另有规定的除外。

城乡集市贸易市场不得出售中药材以外的药品，但持有《药品经营许可证》的药品零售企业在规定的范围内可以在城乡集市贸易市场设点出售中药材以外的药品。

具体办法由国务院规定。

扩展资料：

根据《中华人民共和国药品管理法》：

第七十二条 未取得《药品生产许可证》、《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可证》生产药品、经营药品的，依法予以取缔。

没收违法生产、销售的药品和违法所得并处违法生产、销售的药品(包括已售出的和未售出的药品，下同)货值金额二倍以上五倍以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第七十三条 生产、销售假药的，没收违法生产、销售的药品和违法所得，并处违法生产、销售药品货值金额二倍以上五倍以下的罚款。

有药品批准证明文件的予以撤销，并责令停产、停业整顿；情节严重的，吊销《药品生产许可证》、《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可证》；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第七十四条 生产、销售劣药的，没收违法生产、销售的药品和违法所得，并处违法生产、销售药品货值金额一倍以上三倍以下的罚款。

情节严重的，责令停产、停业整顿或者撤销药品批准证明文件、吊销《药品生产许可证》、《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可证》；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第七十五条 从事生产、销售假药及生产、销售劣药情节严重的企业或者其他单位，其直接负责的主管人员和其他直接责任人员十年内不得从事药品生产、经营活动。

对生产者专门用于生产假药、劣药的原辅材料、包装材料、生产设备，予以没收。

第七十六条 知道或者应当知道属于假劣药品而为其提供运输、保管、仓储等便利条件的，没收全部运输、保管、仓储的收入，并处违法收入百分之五十以上三倍以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第七十七条 对假药、劣药的处罚通知，必须载明药品检验机构的质量检验结果；但是，本法第四十八条第三款第(一)、(二)、(五)、(六)项和第四十九条第三款规定的情形除外。

参考资料来源：百度百科-中华人民共和国药品管理法

连锁企业经营者绩效评价研究如何入手

题目连锁企业经营者绩效评价

所以关键不是在企业

而是在经营者的绩效

谈到绩效

有以下方面

1.营业额增长

2.利润增长

3.市场份额

药品经营质量管理规范中企业质量负责人应当具有什么条件

第二十条企业质量负责人应当具有大学本科以上学历、执业药师资格和3年以上药品经营质量管理工作经历，在质量管理工作中具备正确判断和保障实施的能力。

连锁经营的企业的财务管理具有哪些内容

您好，天津银星财务为您解答：

连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。

连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

连锁经营的企业的财务管理内容：

一、连锁经营企业的经营方式

连锁经营企业是一种新型企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。

在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

二、连锁经营企业会计核算的方式

由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。

依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。

在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。

三、连锁经营企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售企业至关重要，货币资金是连锁企业资产流动性最强的资产，企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证企业经营活动的正常运行。

货币资金是企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

（1）、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

（2）、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

（1）、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

（2）、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

（3）、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

（1）、实行现金库存限额管理制度。

（2）、明确现金开支范围并严格执行。

（3）、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

（4）、实行收支两条线管理制度。

（5）、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

（1）、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

（2）、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

（1）、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。

严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

（2）、严格履行签字盖章手续。

（3）、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

（1）、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

（2）、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

（3）、定期检查印章保管情况。

（4）、定期检查票据保管情况。

（5）、通过企业内部银行或企业ERP系统及时掌握企业每日货币资金收支情况。

四、连锁经营企业存货管理

连锁经营企业存货的管理包括采购、入库储存、发货等环节。

为了保护存货的安全、完整，确保会计信息的准确可靠，降低存货成本，提高经营效率，必须以职责分工为基础所设计实施对存货管理进行制约和协调的一种内部管理制度。

1、采购业务的管理

（1）、职能分工控制

连锁经营企业应将存货采购业务交由专门部门负责，建立采购业务岗位责任制，明确采购工作任务和工作程序，以及工作责任。

要防止因职责不清，出现错弊不易查找的情况发生。

（2）、授权批准控制

销售部门提出要货计划，包括需货的品名、规格、数量、需货时间经部门负责人批准后，交由采购部门编制采购计划，经主管领导人批准采购计划书后，由采购部门落实进行采购。

采购人员必须按经领导批准的采购清单采购，无论从数量和品种、规格和单价都无权擅自决定。

若因市场原因需要修改采购清单时，必须经主管领导人员批准或授权。

（3）、采购合同控制

存货采购应尽量与供应商签订订购合同，以保证按期、按量、按质购入存货，以满足企业生产经营业务的需要。

采购合同应经企业法人或法人授权人签发生效。

（4）、建立询价制度

由于市场供需价格千变万化，要有专门业务部门或人员负责存货价格、供需要求等调研、询价工作，以控制成本、降低风险。

2、存货入库、储存的管理

企业订购的存货送达后，要经质检部门和有关业务部门根据存货的商品运单、发票、采购合同以及产品生产厂家提供的质检单、出库单、说明书加以审查验收，若发现其他问题，则按所签订的合同，由企业有关部门和人员去处理和解决。

3、存货发出业务的管理

存货发出要有授权批准制度，仓库保管员凭手续齐全并有主管领导、送货人签字认可的发货单发货。

五、连锁经营企业销售收入的管理

由于连锁经营企业是由若干个门店组成，其销售收入分散在各个门店内，销售收入应通过电脑结算系统进行控制。

对于独立核算方式的子公司，只对其每日销售收入 情况进行监控和掌握，对于非独立核算方式的门店，应对其收入情况和货币资金同时控制。

每日银行下班前，各门店收银员应整理当日所收款项或客人已签信用卡单，核对相符后，填制现金缴款单，将款项存入公司开立的销售收入专户，并负责将整理好的客人已签付的信用卡单送银行将款项划转公司销售收入专户。

并编制“销售日报表”连同现金缴款单等与次日十点前报公司总收款处，财务部可通过在银行开设的“网上银行”随时掌握、监控销售收入情况及各门店存款情况。

六、连锁经营企业成本费用控制的管理

连锁经营企业成本费用是指企业为销售商品或提供劳务等日常经营活动所发生的经济利益的流出。

按用途分为销售成本和期间费用，销售成本是销售商品的进货价格，期间费用指在一定会计期间发生的管理费用、营业费用和财务费用。

连锁经营企业成本费用分部门、门店进行明细核算，各部门、门店各为独立的成本控制中心。

公司年未将下年的责任预算和其他控制标准下达给各部门，使之以此控制自己的活动，并对各成本中心实施考核，以分析评价及执行情况。

七、连锁经营企业财务预算管理

企业要发展，要取得好的经济效益，实现预定的目标，就必须重视财务预算工作，只有搞好财务预算工作，才能很好的筹划未来，明确奋斗目标，实行目标管理，有效的控制企业的经营活动。

编制财务预算的程序

1、确定预算目标

2、进行市场调查，收集有关资料，并进行分类、归集及评价。

3、以部门为基础，编制各部门预算草案。

公司在第四季度由总经理向各部门经理下达编制下年度部门预算的通知，通知书应明确提出对各部门预算的要求、主要内容和预算草案的上报时限。

各部门接到通知后，充分估计市场发展趋势，收集过去2-3年的历史资料，根据调查研究的结果和分析，提出部门预算目标，即预算年度的各项指标。

此期间，公司财务人员应深入各部门协助搞好这一工作。

对于新开业门店，销售额可采取预测保本销售额上浮一定比例的方法，费用可按零基预算方法确定。

4、根据部门预算草案进行全公司的综合平衡，编制出整个公司的财务预算。

5、召开预算会议，正式下达给各部门执行。

6、各部门将预算指标进行分解，落实到班、组、个人。

7、实行目标管理、工效挂钩，发挥财务控制的职能。

七、连锁经营企业财务分析体系

公司的活动能力全系于财务的健全与否，只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性的调度空间。

财务分析体系是通过对公司资产、负债、收入、成本费用、存货等各项业务数据，运用专门方法和技巧评价公司过去的经营业绩，衡量公司现在的财务状况，预测公司未来发展趋势，即财务分析体系是专门评价公司财务状况的体系。

（一）、偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。

（二）、营运能力分析

营运能力是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。

（三）、盈利能力分析

盈利能力就是企业赚取利润的能力。

反映企业盈利能力的指标有主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等。

（四）、发展能力分析

发展能力是指企业未来年度的发展前景及潜力。

反映企业发展能力的指标主要有：销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率等。

八、连锁经营企业财务预算管理

企业要发展，要取得好的经济效益，实现预定的目标，就必须重视财务预算工作，只有搞好财务预算工作，才能很好的筹划未来，明确奋斗目标，实行目标管理，有效的控制企业的经营活动。

财务预算就是对企业未来的财务活动发展状况，按照事物发展趋势，进行合乎客观规律的预算与估量，据以提出未来一定时期内目标和措施，是根据财务预测以货币形式表示财务方面的经营计划。

连锁企业人力资源管理的问题与对策 只要您说的精彩我就给分 谢谢了，麻烦了。

《参考文献也可以》

中国连锁企业人力资源状况调查报告

http:\/\/www.topbiz360.com\/html\/newscenter\/transparent\/38111_2.html

以上资料您可以参考参考。

连锁企业统一采购制度的优缺点是什么

可以提高超市公司在与供应商采购合同谈判中的争价能力：连锁超市公司由于实行中央采购制度，进货量大，可以获得一定的价格折让，同时还可以获得有条件退佣及无条件退佣。

所谓无条件退佣是指供应商在结算时按供货额的一定比例付给超市公司的佣金，而有条件退佣是指一定时期内（如一年）超市公司销售超过了与供应商签订合同时约定的销售额而再付给超市公司的佣金。

由于获得这些折让，连锁超市公司在价格竞争中处于有利地位。

可以降低采购费用：连锁超市公司由于实行中央采购制度，只在连锁超市公司总部建立一套采购班子，而不必像分散采购需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。

配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用：只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。

如果没有统一配送，超市公司为保证不缺货，各店需建立自己的仓库（店铺一般建立在地价极高的商业地段，仓库成本极高），同时需建立自己庞大的收货队伍。

目前已实行统一配送的超市公司，其通常做法是：将配送中心建立在城郊地价较低地段，供货商将商品统一送到配送中心，由配送中心将商品送到各连锁店，同时向供货商按供货额收取一定比例的配送费。

各店铺可以大幅度压缩甚至取消仓库，收货队伍可压缩至最小。

如天津大荣公司，即在天津郊县建立了自己的配送中心，向供货商收取2%～3%的配送费，基本可以维持配送中心的费用。

各店铺极大地压缩了仓储及收货费用。

连锁超市公司通过中央采购可以使通道利润最大化：所谓通道利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。

可以规范采购行为：当前困扰超市公司的一个很大问题是商业贿赂，所谓商业贿赂是指供应商给零售商的采购员提供金钱或有价值的物品以影响其采购决策。

通过集中采购，建立壹套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效的解决这一问题。

由于中国地域广阔，各地区消费者的消费偏好、消费行为多有不同，采购人员在做好共同商品(Common Merchandise)采购的同时，一定要做好地产商品（Local Merchandise）的采购。

这就需要采购人员对店铺所在区域有足够的了解。

国内超市公司要借鉴国外先进经验建立自己的中央采购体系，而决非照搬。

要根据我们的实际情况，建立高效的组织结构，做好制度建设，建立良好的沟通机制、制衡机制等，这样才能建立起适合我们自己的中央采购体系。

连锁企业发展战略实施中主要考虑哪四个方面

企业战略目标包括：

1、市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；2、技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；3、提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

4、物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；5、利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

6、人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

7、职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

8、社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

扩展资料：

在企业使命和企业宗旨的基础上制定企业的总战略，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标；也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。

现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。

企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。

企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。