kpl领导能力自我评语推荐阅读:

岗位胜任能力自我分析怎么写

岗位胜任能力的自我分析可以从以下几个方面来撰写：

1、对岗位胜任能力的理解：如果公司有岗位胜任力模型，就按照模型中的素质能力要素来写，如果没有，就按照个人所理解的胜任力要素编写。

2、个人岗位胜任能力的综合评价：综合来看，个人岗位胜任能力处在什么水平上，优势和不足分别是什么。

优势与不足要按照上一条提到的要素来分析。

3、个人优势分析：逐个要素的分析个人的优势，从日常的行为表现来谈，有事实或事例支撑，要避免空谈以及给领导造成过度膨胀的不良印象。

4、个人不足分析：逐个要素的分析个人的不足，对自我的认知要客观，避免过于谦虚而显得对工作毫无自信心。

5、下一步自我提升的重点和措施：针对不足提出自我改进和提升的计划，最好能区分出优先改进的要素项目。

计划要具体，有改进措施，能够让领导看到你改进提升的可能性，而不能只喊口号没有行动。

岗位胜任能力自我分析怎么写

岗位胜任能力的自我分析可以从以下几个方面来撰写：

1、对岗位胜任能力的理解：如果公司有岗位胜任力模型，就按照模型中的素质能力要素来写，如果没有，就按照个人所理解的胜任力要素编写。

2、个人岗位胜任能力的综合评价：综合来看，个人岗位胜任能力处在什么水平上，优势和不足分别是什么。

优势与不足要按照上一条提到的要素来分析。

3、个人优势分析：逐个要素的分析个人的优势，从日常的行为表现来谈，有事实或事例支撑，要避免空谈以及给领导造成过度膨胀的不良印象。

4、个人不足分析：逐个要素的分析个人的不足，对自我的认知要客观，避免过于谦虚而显得对工作毫无自信心。

5、下一步自我提升的重点和措施：针对不足提出自我改进和提升的计划，最好能区分出优先改进的要素项目。

计划要具体，有改进措施，能够让领导看到你改进提升的可能性，而不能只喊口号没有行动。

员工自评怎么写

员工自我评价范文

新员工的自我评价范文：

1、努力学习，不断提高业务能力。

在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己；2，遵章守纪。

3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务。

3，团结同事，共同努力。

同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重。

4，由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。

2、本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。

3、回顾过去的3个月，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训。

全心全意，以礼待人，热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践中提高自身素质和业务水平，成长为一名合格的营业员。

在以后的工作与生活中，我相信通过我的努力在以后的工作中我一定会成长为一名优秀员工，争取成为别人学习的对象，为xx单位作出贡献。

员工晋升自我评价范文

我叫xx，到xx单位工作已经有三个月了，在过去的工作三个月里，有成功，有失败，有欢乐，也有苦恼。

在领导及关怀与指导下，在各位同事的鼎力支持帮助下，我的工作能力有了很大的提高，现将3个月来的工作做一个自我评定。

1、努力学习，不断提高业务能力.在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己;2，遵章守纪;3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务;3，团结同事，共同努力.同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重;4，由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。

2、本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。

3、回顾过去的3个月，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训.全心全意，以礼待人，热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践中提高自身素质和业务水平，成长为一名合格的营业员.

在以后的工作与生活中，我相信通过我的努力在以后的工作中我一定会成长为一名优秀员工，争取成为别人学习的对象.为xx单位作出贡献。

急急急

个人kpi怎么写

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。

其一，导向原则。

依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。

其二，SMART原则。

即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。

其三，目标数量适中原则。

目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。

然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。

第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。

第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

（三）绩效评估

1．考核方式和方法

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。

经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。

两个月后该测试工程师离职了。

后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因—仅是研发副总的一句批评。

研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。

可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。

绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

希望上述回答您能满意

急急急

个人kpi怎么写

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。

其一，导向原则。

依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。

其二，SMART原则。

即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。

其三，目标数量适中原则。

目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。

然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。

第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。

第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

（三）绩效评估

1．考核方式和方法

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。

经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。

两个月后该测试工程师离职了。

后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因—仅是研发副总的一句批评。

研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。

可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。

绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

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如何看待《王者荣耀》4月11日的KPL比赛中梦泪首

玩家-涛咪电竞:

换下梦泪，对于梦泪本人和AG都是一次解脱

虽然梦泪很努力，但是不可否认，梦泪现在已经不是联赛顶尖水平了，英雄池问题非常严重，尤其自由人打野玩的不好，在当前版本下非常致命，可以说只要裴擒虎被BAN，梦泪就没有能拿得出手的打野英雄。

纵观之前几场比赛来看，梦泪在打野位置上只能说达到中等水平，鲜有亮眼表现，所以本次AG临时换下梦泪，尝试新阵容，也可以说是AG一次被逼无奈的冒险。

然而梦泪下场后，局面依然没有改善

在与HERO的第二场比赛中，梦泪被小飞换下，然而AG依旧难逃失败的命运，甚至比分更加难看。

可以看出，AG现在的窘境绝对不是梦泪一个人的锅，而是战术及比赛运营能力上出了大问题，很多时候感觉AG打的像高端路人局，打起团战来非常迷，甚至很多时候前期有优势的情况下都被各种莫名翻盘。

梦泪真的不行了吗?在所有职业选手中，个人感觉梦泪虽然已不是顶尖行列，但敬业态度和这股勤奋劲绝对是数一数二，就拿之前输掉比赛一个人深夜单排来说，也足以看出梦泪现在真的很努力，是真的很想打出成绩。

然而就目前AG的情况来看，除了VV稳点以外，其他位置都没有亮眼表现，再加上路人的配合及失败的BP，真的不是一个梦泪能撑起局面的，可以说，不是梦泪不行了，而是整个AG都不行了，相信这会儿终于有很多人理解老帅为什么当初要执意出走了。

相信很多人都是从首届KPL就开始看AG超玩会，对于这支战队和梦泪还是比较有感情的，在巅峰时慕名而来，在低谷时也不会轻易离开，很多粉丝批评AG和梦泪真的是有点怒其不争的味道。

无论怎样，也希望AG能够尽快走出来，梦泪也尽快适应版本，继续为大家奉献更多精彩的比赛。

玩家-爱喝牛奶的东方俊人:

不邀自来，实在太想回答这个问题了，AG比赛一直看，所以认为对AG问题有深刻见解

没错，梦泪的确有点跟不上版本了，除了刺客打野，其他基本拿出来就是普通水平，但这不是AG没落的主要原因

从第一届开始AG最大问题就是辅助的问题，一直都是老帅和梦泪在指挥，运营打团，也是跟梦泪节奏，印象最深的就是和QG的决赛，所有位置都是五五开，输在了辅助身上，兰息发挥失常被替换，从此再无缘首发，而这之后，AG开始了漫长的换辅助之路，反反复复，没一个靠谱的，后面引进兔子，前几场看似还不错，后面表现简直辣眼睛，低级失误频频，打团像是路人局配合，状态好配合好一点，状态不好简直一盘散沙，但我想说，辅助换了一茬又一茬，其实最强辅助依然是兰息，记得兰息的太乙在打团最艰难的时候，极限闪现炸晕四人一波带走对面，牛魔反向R闪，连控三人逆风翻盘，很多微操作都非常犀利，都是一个技能决定一场比赛胜负，大家看看最近比赛有没有同感，现在AG辅助完全业余水平，打团没有清洗思路，该上不上，技能瞎放，本来野核打法，确跟不上梦泪节奏，而且经常看见梦泪被辅助卖;看着这种情况发生我就知道这赛季根本没戏了，高端局看辅助，大家都懂，辅助视野，运营，指挥，开团时机，用最低经济打出最佳作用，所以往往一个辅助决定一个战队的上限，不服?看看每一届冠军，第一届仙阁的大乔偷家是不是印象深刻?QG的老yang一直都是KPL最顶级辅助，如果划分级别，老杨就是T0级别，AG辅助现在T2，差距就是这么大，为什么老帅去GK，因为GK强在辅助，胖墩，经常CARRY级别的表现，输给BA黑凤梨也是因为胖墩儿状态不好才输的，BA黑凤梨强在哪?辅助，HEEO久竟强在哪?依然是辅助，都是非常会运营打团，其实预测冠军也是很简单，哪个队会指挥运营，有顶级辅助，基本就是冠军之队，这赛季BA黑凤梨，HERO久竟，GK，QG最有实力，只要老杨在，QG依然可以保持强队之列，学学QG，不解决辅助问题 AG不可能有什么实质性改变，VV实力没问题，当不了队长的，本来就是上单抗压，没精力去运营指挥的，队长只能是全图游走的辅助和打野位，花精力和财力请一个靠谱的辅助才是AG超玩会迫切要做的，不要再将就了，再将就说不定要降级了

关于我的分析，大家认同吗，欢迎一起评论交流

玩家-游戏小骚瓜:

在昨天下午，王者荣耀进行了一场非常有看点的KPL比赛，在这场比赛中，新战队hero久竞和老牌战队ag超玩会进行了一番较量，可是无奈在第一局结束后，大家所期待的梦泪梦老师被替换下来了，替换的队员是染安，这也是梦泪老师首次在在KPL正式比赛中被替换下场，与此同时还有晴天被替换。

那么这真的代表梦泪老师不行么?小编认为不是这样的?原因如下:

第一局选英雄就存在的问题:第一局的首发阵容如下，对面hero有了关羽，而ag超玩会并不会选择相应的克制英雄，比如4和5楼应该选花木兰和张飞。

花木兰天克关羽，还有一定的守塔能力，再配合玄策加强对敌方后排威慑力。

可结果并不是这样，后面就造成百里玄策(梦泪)难以接近对方的后排!队友配合方面就有很大的问题:

这第一场游戏中，辅助真的存在很大的问题，貌似很容易带节奏送人头，然后全队一个接一个，这个还可以从辅助承受伤害看出的，刚刚那把辅助承伤比输出还低!因此，无论在以前，还是昨天第一局比赛，梦泪发挥真的不错了，而像那个辅助和晴天就知道吃鸡，大招一个不放，看着梦泪被扔死，辅助一直送，苏烈全场不开一个大招，可能真的是吃鸡吃多了!不管怎么样，梦泪这次的确有点惨，还有就是希望ag能换一个新辅助吧，不然连保级都难了!玩家-ZX白执事:

如果放在s7,s8赛季 那么AG仍然是kpl上的巅峰强者。

可惜盛极必衰，作为AG超玩会的核心输出，在如今的kpl赛场上梦泪以及他的AG超玩会多次被敌方血虐。

并不是梦泪不行了，看过他的单排直播就知道，就算是王者局他也能照样完虐对手。

为什么一到了kpl就屡次碰壁呢?在我看来如今的AG超玩会面临着很多问题。

一:AG高层的错误领导

相信大家都看的出来，自从超玩会在kpl上大火之后，AG的人员变动很是频繁。

虽然梦泪依然在，但老帅却选择离开。

以前一起并肩作战的兰息，VV虽然没有离开，但是却做上了冷板凳，一些从来没听说过的玩家成为AG的新宠。

我认为如今的AG已经不单纯是一支战队，而是已经变成高层敛财的工具。

一场比赛的输赢，他们不在乎。

二:英雄选择的多次失误

我不知道英雄的选择是否和教练有很大影响。

如果有的话，那么毫无疑问这个教练有很大问题。

在多次的办位和选择英雄上AG的表现完全不像职业选手的水平。

对面的干将莫邪伤害惊人，他们一局也没有办，相反却办了一个无足轻重的吕布。

对面选择关羽时也没有选择可以克制关羽的英雄，以至于被关羽横冲直撞的晕头转向。

一次失误可以理解，但为什么很多次的办选都不尽人意?三:队友之间缺乏配合

我:不知道教练是怎么想的，兰息和VV作为AG的老牌玩家，在最近的比赛中却一直坐冷板凳。

几个新人和梦泪的磨合度并不高，在配合上远远达不到默契的水平。

整场比赛就像路人局，完全看不到一次完美的配合。

四:不怕神对手，就怕猪队友

说实话，这几个AG新人的游戏水平真的不怎么样，每次比赛的战绩都惨不忍睹。

有时候我甚至怀疑他们是敌方派来的内奸。

尤其是辅助月痕，整场比赛完全就是在划水。

要知道老帅在时，与梦泪配合完全可以让对面颤抖，可是这个辅助呢?该出手时不出手，大招一直憋着看着队友死。

每次比赛的战绩都很糟糕，偏偏每局都有这几个菜鸟上场，他们的后台是有多强大?五:缺乏核心领袖

在以前的AG超玩会里，如果把梦泪比作冲锋7a64e59b9ee7ad9431333365656537陷阵的将军，那么老帅就是坐在纱帐里运筹帷幄的元帅。

可是如今元帅走了，这位将军空有一身武力，却不知道该往何处使，再也没有人给他指导。

没有核心领袖的AG就像是一盘散沙，缺乏真正的凝聚力。

总体来说，梦泪还是原来的梦泪，AG却不是以前的AG了。

整个团队乌烟瘴气，已经忘记了他们的初心。

我想这也是老帅离开的理由吧。

AG还能走多远我不知道，但我永远为那个单纯的梦泪加油!玩家-王者kpl联赛马后炮:

在坚强的人，总有一天，他都会感到疲倦，他累了。

承载着许多人的梦想的梦老师最终倒在了追梦的路上。

对于梦老师来说，这是他人生第一次被换下，或者说，这是他主动要求的。

我们也可以理解为，梦老师还是向现实低下了高傲的头颅。

在这个赛季的梦老师来说，他的打野已经不太能够在现在的kpl立足了。

我们可以看到，梦老师在面对新晋，或者说老牌战队的时候，他都是对面能够针对的突破口，而且他已经变成了一个透明人。

从仙阁的寒夜时代开始，梦老师就是AG超玩会的最大软肋。

在第一届的kpl的赛场上，梦老师的英雄池就是一个颇为争议的地方，他的英雄池有点浅。

而在对战到QGhappy的春季赛的总决赛的时候，这一点被无限放大了，他的劣势第一次成为对面轻易获得胜利的突破口。

可以说，面对QGhappy的失利，梦老师的赛前的那一句，没有谁知道，第二名是怎样走下舞台的。

而梦老师在上一个赛季的秋季赛的战士版本里面，他在挣扎中活着，他试图改变，最终还是止步了。

他的战士打野真的是菜，事实说明一点，他开始不适应现在的kpl的打野需求了。

现在的kpl打野，需要会打野之外，还需要带节奏，卡住时间差抓人或者大龙，不再是以前的打野发育，然后团战收割的时代。

就个人而言，梦老师不再是一名合格打野的时候，应该就是上一个赛季结束之后，他并没有去练习射手打野。

也就是说，在上一个秋季赛被淘汰之后，梦老师并没有改变自我，他应该改变的，练一下射手打野，像李元芳，马克波罗，甚至是百里守约。

这样的话，梦老师就会变为一个全能型的打野，他应该掌握不同的风格和思路的打野。

当然，现在的一切都晚了，梦老师被换下了，也就是说，这位曾经的大神要离开我们的kpl.

只能说，曾经看过最高的山峰，拆过最牛的塔，愿以后，一切安好。

玩家-一抹络腮胡的大叔

当局者迷，旁观者清，AG到现在的地步肯定有各方面的原因，从一个啥都没有打着玩打成职业队的，需要适应职业队的模式，和其他战队快速崛起的经验，我曾经看过一场比赛，确实感觉队伍的配合不是很好，而别的队伍都有自己的套路，所以，这个时候让梦泪停一下，从旁观者的角度去看比赛，或许对他更有帮助…

仓库主管的个人KPI指标有哪些

怎样对仓库主管考核

仓库主管KPI指标主要以下几点：

1、存货周转率；2、存货准确率（a、账面差异率，b、绝对值差异率，c、SKU差异率）；3、报废率；4、客户投诉率；5、5S推进；6、员工流失率；7、易耗品领用费用；8、仓库培训；9、员工工伤；10、人才梯队培养。

对仓库主管考核标准：

1、原辅料出入库准确性(原辅料入\/出库后要对其数量进行确认)。

2、原辅料请购计划与生产用量总体保持平衡(保持营养料、包装材料出入库平衡且每种材料至少有一周的安全量)。

3、材料保管的安全性(对物料做好通风防潮工作，仓库做到“人走门锁”)。

4、“5S”执行良好（保持仓库物品按5S标准摆放;天花板、墙壁、地面干净整洁，每月2次大扫除）。

5、单据输入的准确性和及时性，各类单据上交的及时性、保管完好性（各种表格如时如数记录，保管完好，每月26日上交仓库主管）。

拓展资料

仓库主管的岗位职责

1、认真、仔细、负责做好货品的入库和配送工作

2、全面掌握仓库各品牌库存情况，根据销售进度以及品牌主管的采购计 划进度，确保产品正常进出仓库以及产品的质量安全。

3、负责安排仓库人员对货品进出仓、验货、记帐等出入库工作。

4、及时与品牌主管沟通厂家到货情况，并安排人员做好货品入库准备。

5、及时与品牌主管沟通当天的销售发货情况，并及时调拨货品做好发货准备。

6、对物品的出入库要及时验收、记帐，做到账物相符，发现问题及时反馈;7、定期对仓库货品盘点清查，发现帐、物不符时，找出原因及时调帐或上报公司领导处理;8、负责当天仓库内部的工作安排。

9、根据货物的进出量及时调整库区货品的摆放位置，使仓库合理的利用起来。

领导者授权的原则是什么

领导授权需遵循的原则主要表现为：

1、适当原则，即为达到某一目标，而通过一定程序进行的一定限度内的授权。

2、责任原则，即授权的同时要明确下属的责任，也就是带责授权。

3、可控原则，即授权不仅要适当，还要可控。

4、信任原则，即领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任即“疑人不用，用人不疑”。

5、考绩原则，即领导者授权后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价，并与下属的切身利益结合起来。

扩展资料一、领导者授权的优点

（1）部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。

（2）授权可以减轻主管之工作负担。

（3）主管可以从事重要性管理或例外管理。

（4）授权可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力。

（5）授权导致在组织中的竞争风气。

（6）授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。

（7）主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。

二、领导者授权的缺点

（1）授权通常需要密集且昂贵的管理训练。

（2）需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。

（3）认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。

参考资料来源：百度百科-领导授权

KPI流程是什么

最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>原发布者:维普网

陈之华，等：KPI考核系统及其在烟草物流管理中的应用doi：l0．3969／j．issn．1005—15百2X．2015．05．020研究与探讨KPI考核系统及其在烟草物流管理中的应用陈之华，曾彦淞，李家敏（广东中烟工业有限责任公司，广东【摘系，最后分析了度其具体应用及效果。

【关键词】KPI；绩效考核；烟草物流【中图分类－￣－］F252；F272［文献标识码1问A广州510000）要】简述了KPI考核系统的内涵与国内外的应用现状，以广东中烟烟草物流管理为例，建答立了KPI考核系统评价指标体【文章编号】10o5—152X（2015）05－0065－02AppilcationofKPIEvaluaiotnSysteminTobaccoLogisticsManagementChenZhihua，Z版engYansong，LiJiamin（ChinaTobaccoGuangdongIndustrialCo．权，Ltd．，Guangzhou510

KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致

这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作

等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。

只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。