处理解决问题的能力评语,独立处理问题的能力评语推荐阅读:

员工工作能力评价及工作态度应该怎么写啊

你可以从以下方面写：

1、素质能力方面（从文化认同、价值使命、目标导向、效率观念、敬业进取、自动自发、责任担当、人际沟通及理解、团队协作、服务支持、廉洁自律、诚实守信、感恩奉献等方面进行述评）

工作方面：能在规定时间内完成份内工作，极富工作热情；和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦；沟通能力：善于沟通，保持工作信息的畅通。

工作态度：工作认真、细心且具有较强的责任心，时间观念强。

目标导向：不断学习，丰富自己，工作中努力创新，不断完善工作内容。

在与其他部门及外部进行合作时，注重提高自身的工作技能，以更好地完成本职工作

思维能力及创新意识：具备较强的发现问题，分析问题，解决问题的能力，工作中主次分明，思路清晰，有较强的逻辑思维能力，喜欢学习和接触新的事物，有自己的观点及想法，敢于创新。

2、业务能力方面（从战略思维能力、业务规划及运营能力、体系建设能力、资源整合能力、管理能力、决策能力、执行力、创新能力等方面进行述评）

工作计划性：每天根据领导分配任务对工作做出合理的规划，根据工作的轻重缓急着手处理，对工作中可能出现的问题进行预测，需要协调的事情提前铺垫，保证工作有条不紊的进行。

执行力：全面落实有关工作计划和工作任务，甚至超越目标和预期完成。

决策及创新能力：对工作中的问题快速决策，个人不断改进、创新工作，提出公司业务范围内新构想，并积极实践。

工作态度：工作认真、细心且具有较强的责任心，时间观念强。

目标导向：不断学习，丰富自己，工作中努力创新，不断完善工作内容。

在与其他部门及外部进行合作时，注重提高自身的工作技能，以更好地完成。

决策及创新能力：对工作中的问题快速决策，个人不断改进、创新工作，提出公司业务范围内新构想，并积极实践。

拓展知识

1、工作能力，在人力资源管理学上，是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职。

能力通常是指一个人能够发挥的力量。

人的能力包括本能、潜能、才能、技能，它直接影响着一个人做事的质量和效率。

对于提高工作能力，心理学有两种解释：一是个人现在所能为者，二是个人将来可能为者。

个人行为所表现出来的实际能力，心理学称之为“成就”，而通过学习和训练或在行为中表现出来的能力，心理学则称之为“潜能”。

2、什么是工作能力：这包括其知识、技能及行为是否能够配合其工作。

简单来说，工作能力就是一个人是否有适合的能力担任一个职位。

3、工作能力的解析：员工的工作能力与工作业绩呈密切的正相关关系。

业绩是外在的，能力是内在的。

具有较高工作业绩的员工，在一般情况下，其工作能力也一定较高；而工作能力较强的员工在工作业绩表现上也一定很不错。

一般来说，能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。

与能力测评不同，考核工作能力，是考核员工在工作中发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，作出评定。

同时，考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。

通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度地提高能力。

（资料来源：百度百科：工作能力）

如何评价管理人员的能力

一、人际交往能力

1、关系建立

一级：容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

二级：能够与他人建立可信赖的长期关系

三级：较为自我，不易与他人建立长期关系

四级：刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭

2、团队合作

一级：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

二级：能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

三级：团队合作精神不强，对工作有影响

四级：不能与他人很好合作，独断专行

3、解决矛盾

一级：巧妙地和建设性地解决不同矛盾

二级：能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

三级：解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

四级：遇到矛盾不知如何解决

4、敏感性

一级：对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行

二级：能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决

三级：有时能关心他人，体会他人的苦衷

四级：不太关心他人，对他人的需求毫无感觉

二、影响力

1、团队发展

一级：易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

二级：能够根据要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展

三级：尚能与他人合作，但协调不善，影响工作

四级：无法与人协调

2、说服力

一级：能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见

二级：能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见

三级：说服别人比较困难

四级：无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

3、应变能力

一级：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动

二级：待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变

三级：对人的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难

四级：待人处世刻板，适应性差

4、影响能力

一级：能积极影响他人的思维方式和努力方向

二级：能以自己积极的言行带领大家努力工作

三级：有时能影响他人

四级：对他人几乎无影响力

三、领导能力

1、评估

一级：能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向

二级：能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足

三级：能够按要求对他人作评估

四级：无确评估他人

2、反馈和培训

一级：善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展

二级：能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展

三级：不能很好的利用反馈和培训的手段

四级：对下属的工作无反馈和培训

3、授权

一级：善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务

二级：能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务

三级：欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

四级：不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言

4、激励

一级：了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作

二级：有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性

三级：有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高

四级：工作主要靠命令与指示

5、建立期望

一级：善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望

二级：能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

三级：能够给下属订立工作标准和分配任务

四级：无法给员工建立期望

6、责任管理

一级：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任

二级：能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务

三级：虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助

四级：放任自流

四、沟通能力

1、口头沟通

一级：简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

二级：抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明

三级：语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释

四级：含糊其词，意图不明

2、倾听

一级：能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求

二级：能够注意倾听，力求明白

三级：能够倾听，有时一知半解

四级：不注意倾听，常常不知对方所云

3、书面沟通

一级：表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔

二级：几乎不需修改补充，比较准确的表达意见

三级：文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图

四级：文理不通，意图不清，需作大修改

五、判断和决策能力

1、战略思考

一级：能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标

二级：能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会

三级：主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题

四级：对将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战

2、创新能力

一级：工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

二级：工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识

三级：按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法

四级：因循守旧，墨守成规

3、解决问题的能力

一级：能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法

二级：问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决

三级：发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键

四级：遇到问题，束手无策

4、推断评估能力

一级：对所做决策有良好的权衡和判断评估

二级：大致能作出正确的判断和评估

三级：对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信

四级：对日常工作经常判断失误，耽误工作进程

5、决策能力

一级：善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当

二级：善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当

三级：能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人

四级：遇事优柔寡断，缺乏主见

六、计划和执行能力

1、准确性

一级：能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错

二级：能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正

三级：能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生

四级：工作无计划，随意，常出差错

2、效率

一级：时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

二级：工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量

三级：工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

四级：工作不分主次、效率低，经常完不成任务

3、计划和组织

一级：具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的

二级：能根据的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障

三级：制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行

四级：做事无计划，缺乏组织能力

七、知识学习能力

1、基础知识学习

一级：知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究

二级：知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解

三级：知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二

四级：知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少

2、专业知识学习

一级：系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家

二级：掌握本专业的理论知识，具有一定的深度

三级：一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求

四级：对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展

3、实务知识学习

一级：全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作

二级：掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作

三级：基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作

四级：实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作

4、技能技巧学习

一级：本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书

二级：具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系

三级：熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力

四级：对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务

说明：

一级：超出目标（卓越）

二级：达到目标（优良）

三级：接近目标（合格）

四级：远低于目标（欠资格）

当下属向你反映一些凭你个人能力解决不了的问题时，你觉得应该如何处理这些问题

自己解决不了只能借助外力的一些帮助，比如找一些有各种能力的朋友，或者可以大家开会一起讨论该如何解决，众人拾柴火焰多嘛，然后根据这些意见自己整理一下头绪再作决定咯

主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办

这是优秀职业经理人的权利和义务第三，按照我说的执行，即或是错了，我愿意承担错误的后果。

自己认为老板的决策有问题，若是不尽量争取，而只管执行，这是称职的职业经理人，但一定不是优秀的职业经理人。

只能说是合格的。

作为下属，在处理问题上报领导时要做到：

1、阐明问题给公司、团队所造成或可能造成的后果；2、解决此问题，自己及与他人沟通所想到的几种解决方案供领导参考；3、自己倾向于哪种解决方案，并说明理由。

在此基础上出现与领导冲突的可能性就是，领导又提出新的解决方案，且与自己提得某方案略有或有很大冲突，“如问题点只影响到部门利益”，在此可以私下礼貌性地提出自己所看到的问题点，供领导参考定夺即可离开；“如问题点关乎公司重大利益”，在直属领导一意孤行，不听劝告的前提下，建议越级反映此事。

作为领导，在接到下属上报的问题解决方案时：

1、询问清楚下属所报解决方案的出发点和充分的理由；2、对关键点、模糊点重复确认，达成一致；3、如有不同观点，可以对差异点提出自己的担忧和想法。

如在确认下属解决方案不合理，并在沟通后无法达成共识的前提下，礼貌性地告诉下属，尊重其大部分解决方案，对差异点按照领导的决策执行，自身也会把执行解决方案备份上报老总审阅，因为毕竟作为领导，要对该方案负主要责任。

我来补充：无论公司大与小，都存在领导与下属间，下属与下属间的矛盾体。

最近，这件事情我也在经历着，也许是平时管理的一个疏忽，也许是因为员工城府的深浅，也需是因为别人的一个挑拨都会发生这种事情。

面对这种事情，我们该如何面对，也想引存这篇博文给大家，共勉。

作为一名领导者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾。

领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。

由于这些原因，可以说领导者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾，才能收到更好的效果。

处理好与下属之间的矛盾，首先要培养宽容揽过的精神，要有容人所短的胸怀，豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。

只有这样能揽过错，勇担责任，分解压力，才能尽快化解你们双方的对立情绪，消除相互的矛盾。

还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误。

同时应该认识到，宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。

否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。

1．弄清发生矛盾的原因 领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。

这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城风雨，使领导者难以开展工作。

发生矛盾的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导者方面检查，多与对矛盾处理失当有关。

这通常表现在以下几个方面：(1)过于自信而不能容忍下属的意见 如果在某一问题上，与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下，由于中层领导自以为是，固执已见，最容易造成冲突现象发生。

(2)批评与事实不符或者出入较大 在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属'不虚心'、'不接受批评'，极易引起冲突。

(3)与下属缺乏及时的沟通

一日之寒。

'如果下属对中层领导的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生冲突。

(4)待人处事有失公平 '不平则鸣'，同样的问题出在不同的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满，进而引起冲突的常见原因。

2．处理矛盾的方法 一旦发生冲突，领导者该怎么办呢?首先要弄清原委。

冲突发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。

然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。

其主要方法有以下几种。

(1)以理服人 如果对方的意见有可取之处，被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一副正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的，被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。

而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，使对方心服口服。

(2)以静制动 上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。

对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。

只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。

(3)以柔克刚 有的下属脾气暴躁，性情急切，城府不深，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。

你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。

对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先在表面上将他的顶撞意见接受下来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。

由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固持已见了。

(4)严辞驳斥 有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。

对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评。

(5)旁敲侧击

有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。

这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。

对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。

这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。

除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。

冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。

这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见，有些人'吃软不吃硬'，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。

许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至'不打不相识'，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。

随着领导者艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导者的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。

处理反对意见的八种方式 领导者在处理反对意见时，可采用以下八种方式：1．倾听法 利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。

倾听并不困难。

倾听的主要原则有四个：(1)沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。

这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。

(2)认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。

(3)设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。

在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。

(4)用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。

如此，你的倾听必收事半功倍之效。

欣赏等真实、自然的表情。

这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。

2．感受法 '先处理对方的心情'，这种手法就叫作感受法。

你可以向对方说：'我能够体会您的立场。

'或者说：'我可以了解您的感受。

'你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。

如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。

3．不理会法 发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。

有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。

4．反问法 当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。

这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。

5．反弹法 将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。

反弹法又称为'将计就计法'。

运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。

在陈述说理时，领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。

6．比较法 使用比较法说服对方，领导者可以运用下列'富兰克林平衡表'来进行比较给他看。

在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点，并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。

7．承认法 承认法又称'先是后非法'。

先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。

这种方法运用的机会相当的多，基本句型为：(1)'是的…但…'(2)'是的…然而…'(3)'…除非…'

领导者说：'刘先生，您说得相当有道理。

不少人刚开始时都有和您相同的看法。

在我没了解之前，也是如此想法。

但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到…' 8．否定法 当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。

预防和纠正下属的越权 对'越权'事件的发生，领导要根据不同的'越权'情况，采取不同的防止下属'越权'的方法。

1．明确职责范围 权力是适应职务、责任而来的。

职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。

有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。

职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。

因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止'越权'现象，这就必须明确职责范围。

明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。

除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。

上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

2．进行一级管理一级的教育 对下属进行分级领导原则的教育。

分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。

只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。

这是分级领导的理论依据。

下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。

不能见硬就缩

难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。

3．为下属排忧解难 上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。

上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。

这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的'越权'现象。

如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属'先斩后奏'、'干了再说'的'越权'行为。

下属的'越权'行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。

那么，纠正下属的'越权'行为的方法有哪些呢?1．先表扬后批评 对下属'越权'，要作具体分析，不能简单地批评和指责。

有的下级'越权'，是做了应由上级主管领导决定的事。

这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想

信息处理能力包括哪些方面

信息7a686964616fe59b9ee7ad9431333431353934处理能力包括：

一、收集信息的能力

所谓收集信息的能力，是指对于给定的目标，能选择适当的手段，自主地、不遗漏地收集信息的能力。

收集信息对于我们认识问题、理解问题、明确问题是十分重要的。

认识问题、理解问题、明确问题是解决问题的条件和前提。

二、判断信息的能力

所谓判断信息的能力，是指从众多的信息中，选择必要的信息，判断其内容，并从中引出适当信息的能力。

三、表现信息的能力

所谓表现信息的能力，是指以一定的表现方法，采取一定的形式，对信息进行整理、表现的能力。

随着信息社会的发展，人们不仅要接受信息，而且还要以一定的形式发表自己的观点、意见和看法，这就需要表现信息。

扩展资料：

信息处理能力的作用：

一、信息能力是开拓与创造的基础。

科学技术的迅速发展，涌现出大量的科技信息，要开拓新的研究课题，仅靠自己的学识是难以办到的，还要依靠他人的经验，借鉴他人的成果，使之成为新的研究方向的依据。

这就需要研究人员自己去获取有用的信息，这时信息能力就成为科学研究有力的助手。

二、信息能力对人的成才具有帮助作用。

信息能力就是综合的能力，是创新的基础，人们获得了信息能力，进而就可获得创造能力，促进人的智力水平的提高。

三、信息是区分现代人才与传统人才的关键。

传统教育培养的人才以知识型为主，他们所接受的狭窄的专业知识，逐渐被新的知识替代。

信息时代新知识不断涌现，能够适应这种发展潮流的人被称为现代人才，也称之为“信息人”。

只有具备了一定水平的信息能力，才能在信息的浪潮中游刃有余。

参考资料来源：百度百科—信息能力

如何发现问题、分析问题、解决问题的综合能力

首先，我们应该要学会发现问题，发现问题比解决问题更重要，发现问题是一种创新，而解决问题只不过是一种执行力。

发现问题也是一种能力e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb931333365656661，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。

解决问题的能力如此重要，那么我们该怎样提高自己解决问题的能力呢?积极面对问题，主动承担责任 不要害怕问题，不要有如果问题解决不了会很丢脸的心态，提高自己解决问题的能力的秘诀是尽量多地承担工作，并真正投入其中，坚持不懈，迫使自己的能力得以提高。

问题接触得越多，解决问题的能力就越强。

认真做好一件事 知道如何做好一件事，比对很多事情都懂一点皮毛要强得多。

一位企业家在一所高校演讲时，对同学们说:“比其他事情更重要的是，你们需要知道怎样将一件事情做好;与其他有能力做这件事的人相比，如果你能做得更好，那么，你就永远不会失业。

每一件事情的完成，哪怕是极小的事情，都有助于你提高解决问题的能力。

用目标来激励自己 如果你有目标，比如你想要做什么，你就一定会朝着这个方向努力，即使你遇到的问题很多，你也不会放弃。

反之，如果你没有目标，一遇到困难就会退缩下来。

我们可以把大目标分成若干个小目标，并启发自己为了这个目标而努力。

每一个人在潜意识里都会有自我实现的愿望，为自己树立一个工作目标是发挥自己潜能、提升自己工作能力的重要途径

管理会计是如何解决功能评价的计量问题的?

随着我国市场经济的发展，管理会计日益重要，资本市场的发展需要规范以对外报告为主的财务会计，但资本市场的繁荣更需要先进的以对内管理为主的管理会计。

我国企业管理水平的低下就昭示了我国管理会计发展的巨大空间。

但由于各种原因，目前管理会计只是在部分地区、部分企业零星分散应用，未形成一整套真正意义上的管理会计应用体系，从应用效果而言，并没有真正达到改善企业管理的目的。

1 现阶段我国管理会计的应用中还存在的问题

1.1 管理会计的理论与实践脱节

管理会计的发展与应用是与一定的经济环境、社会环境相关联的，社会环境的变化导致企业组织形式的变化，企业组织形式的变化又会引起管理会计实务发生变化，最终导致管理会计研究的目的、内容、方法相应地发生变化。

而对于我国目前管理会计的研究而言，主要集中于介绍引进国外最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展是有其高度发达的经济背景的，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境基础之上。

1.2 会计人员素质与管理会计要求有一定差距

管理会计的运用最终要通过会计人员加以实施，具体运用到企业的日常经营中去，因此会计人员的素质对于管理会计的实际应用起着极为重要的作用。

会计人员的素质是指会计人员的知识层次、知识结构、价值观和职业水准。

我国现阶段会计人员的总体素质比较低，突出表现为知识层次低，知识结构不合理、专业教育层次低。

全国1300万会计人员中，受过大学教育的占10%，在素质相对高一些的国有企业会计人员中，有会计师职格的仅占14.5%。

由于会计人员素质跟不上，就使他们没有精力去实践管理会计。

虽然有些会计人员学习过一些管理会计知识，但大多数处于纸上谈兵阶段，没有进行系统的实际操作。

同时，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上弄虚作假，造成会计信息失真已成为我国会计学界关注的极大焦点。

这些因素限制了管理会计在企业中的普遍应用。

1.3 管理意识尚待增强

管理会计行为是对企业的管理行为，而不是对企业的核算行为，既是对管理者价值观的一种挑战，也是对管理者管理意识的检测。

目前由于受到传统做法和习惯势力的影响，管理意识较为薄弱。

其一，管理会计工作地位低下。

一些会计人员和经营决策者认为，会计就是算帐、报帐，至于管理、经营决策是企业领导的事情。

财务会计一直是会计人员工作的最重要组成部分，而管理会计属于副业，有精力和条件的零星分散的搞一些，否则干脆弃置不管。

其二，企业经营决策者管理意识不高。

企业经营决策当局对管理会计的重视程度直接影响到管理会计在企业中能否普遍应用。

现代市场经济要求企业家不仅要懂经营，更要懂管理，其中包括会计和财务管理，而目前，多数企业经营者离这一要求还有一定距离，并且有些经营者受传统等级观念的影响，“长官意志”较重，使得管理会计提供的方案、资料无法发挥实际效力，从而影响了管理会计在企业中的应用。

1.4 管理会计在会计电算化中的应用需要强化

目前，计算机在我国企业中的应用程度不高，利用率也比较低，削弱了管理会计的作用。

在开展会计电算化的企业中，存在重核算、轻管理的问题，其应用仅仅停留在事后算帐的水平上，不具备进行事中控制和事前预测的能力。

同时，目前我国管理会计的软件开发严重滞后，使得管理会计一些复杂的公式和模型无法运用，如线性规划、非线性回归、投入产出模型等，这些方法，在实际运用中，手工计算需要耗费大量的人力物力，而计算机可以快速正确地处理大量数据，因而会计电算化是必然趋势。

以上问题使得管理会计不能适应现代市场经济发展，造成管理会计在目前企业中应用缓慢。

2 应对策略和解决措施

加强管理会计系统研究。

目前中国式管理会计的理论研究很薄弱，对管理会计的理论研究仍局限于国外情况的翻译介绍。

中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得所吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。

所以要推广管理会计，首先应该建立有中国特色的管理会计体系。

我国的管理会计应定位在建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况，加强对现有的理论体系重新评价，推翻其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些众多的无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。

应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的管理会计体系。

管理会计要加强典型案例研究，走理论与实务紧密结合之路

管理会计能否在实践中得到有效的推广和使用，在很大程度上取决于如何及时地将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理、推广，形成示范效应。

比如邯钢的“成本否决法”，从管理会计理论角度来看没有太多新意，但在实际应用中取得了很大成功。

其他还有一些由于较好运用了管理会计而大有成效的典型案例，所以需及时总结我国企业开展管理会计的典型案例和成功经验，形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果，并从中找出管理会计发展的客观规律，以适应企业经营机制转变的需要，保证企业生产经营的高效运行，促进企业自身适应能力的提高，最终有利于管理会计的进一步发展应用。

进一步加强管理会计教育，提高会计人员素质

虽然二十多年来，我国管理会计取得了很大的成效，但要真正使管理会计在实践中加以推广应用，必须提高会计人员素质，造就一支专业的管理会计人员队伍。

在知识经济的条件下，企业员工的组成以高智力的员工为主体，管理会计人员的职能大大扩展，要求管理会计人员要具备较高的综合素质。

在高等学校教育中，要重视管理会计学科的教育，在经济类、管理类专业中均设置管理会计学科，改革现有的管理会计教材，解决成本会计、管理会计、财务管理内容重复的问题，引进案例教学方法，增强所学模型的实用性。

改变传统观念，培养企业领导人管理会计意识

提高管理会计的应用水平，企业领导已经成为一个关键因素。

如果企业领导没有一定的管理会计意识，他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用，即使会计人员水平再高可能也难以发挥作用，所以必须增强企业领导人尤其是重要领导人的管理会计意识。

应该建立一定的社会约束机制，促使企业领导层重视管理会计应用；各级政府有关部门或其他有关部门在组织企业领导人培训时应适当添加管理会计的内容；经济师等职称考试中适当增加管理会计方面的知识；企业领导人自身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。

大力发展战略管理会计

20世纪90年代以来，西方管理会计的研究在管理控制系统、成本会计、成本管理、成本动因等方面都取得了一些新的成果，特别是战略管理会计的研究和应用的进展。

战略管理会计即管理会计与企业战略的结合，它不是管理会计的某个分枝，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。

作为决策支持系统，战略管理会计是外向型的综合信息系统，研究的是与战略管理相关的多样化信息，关注企业外部环境的变化，提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的观点来看待内部信息，强调运用各种相关的财务信息与非财务信息，帮助决策层制定战略发展方案。

管理会计的应用与推广是一项庞大的系统工程，不仅需要实务界与理论界的广泛参与，还需要大量的人力物力。

随着时间的推移，改革的深入和经济的发展，管理会计应用定会成为我国企业的内在要求，管理会计也将不断完善，在我国企业中发挥越来越重要的作用。

怎么提高自己应对挫折的能力，提升自己处理问题的能力

1多做事情，才有经验；多看别人的做法，可以参考；多听长辈的指教，可以进步；总之，多看多听多想。

2要自信，自信是一个人的一种内在气质，在遭遇突发事件的时候，他的大脑就会飞快的运转，通过自己的努力找到一种最好的解决问题的办法。

这种能力于一个人的性格有很大的关系。

同时这种能力更多的是后天的培养，在职业上有很高的水平，就会处理好工作中的突发事件。

3在平时多多的表现自己，在突发事件中要冲在前面，那么你就会提高自己在同事们心目中的地位，也可以最大程度上锻炼自己，你的决策能力也会随之而提高，你的生活也会变得更加有意义，更加的充实。

如何创新思维，提高解决实际问题的能力

如何提高创新思维能力 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。

创新包括各个方面的创新，例如 理论创新、制度创新、经营创新、技术创新、教育创新、分配创新等等，创新就是发展。

要做到在各个方面的创新，关键还是人的思维能力的创新，没有人的思维能力的创新提高，其他各方面的创新只能是空谈。

那么，如何才能提高我们的创新思维能力呢

这就需要加强我们创新思维能力的培养。

首先，要有强烈的问题意识。

我们在日常的工作、生活和学习中，要善于观察事物，善于发现问题。

一个人如果他经常能发现很多问题，那他的创新思维能力一定就很活跃，在工作、生活和学习中就一定能取得大的成就。

牛顿正是在极普通的苹果落地这一现象中发现了万有引力定律；瓦特正是在极平常的开水蒸汽冲动壶盖这一现象发明了蒸汽机；有的人正是在住院治疗中观察了医院墙壁上的一张世界地图才提出了大陆漂移假说；还有的人正是观察了杯子落地摔碎的大小块多少，硬币反复抛出落地后正反面各出现的次数这些现象提出了概率论，等等吧。

这些现象都是极普遍极普通的事情，我们大多数人都熟视无睹，而那些问题意识强的人，却对这些现象产生了疑问，在这些疑问的驱使下，他们发现了一些客观存在的规律，成了伟大的科学家、创造家、文学家、艺术家和政治家，为人类改造自然改造社会做出了巨大的贡献。

其次要敢于打破常规，突破旧的思维定式。

所谓的思维定式就是思维习惯，过去的思维对当前思维的影响。

思维定式通常有三种表现形式：一是书本定式。

读书对人有好处也有坏处，书本读得多了，有些人就成了书呆子，平时遇到一些事情，他们就会想到某某书本里是怎么做的，于是就照本宣科，绝对地去按书本讲的去做。

我们讲的本本主义，教条主义，就是这类人。

二是经验定式。

有些人在办事情处理问题的过程中，把以往得到的经验绝对化，完完全全按过去的老经验办事，这就是所谓的经验主义者。

三是权威定式。

一些人在生活和工作中，迷信和崇拜一些权威人士说过的话，做过的事，完全遵照权威人士的方式方法去做。

要提高创新思维能力，我们就必须突破这三种思维定式框框的束缚，在办事情和解决问题的过程中，思维方式要，要做到具体问题具体分析，因地制宜，灵活多变，确保采取正确的思维方式。

再次，要善于转化视角，从不同的角度认识事物。

这里我们需要掌握三种创新思维的方法：一是发散思维。

是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维。

如树上有五只鸟，一枪打中一只鸟后，树上还有几只鸟。

这里可以有几种答案，可能树上没有一只鸟，枪打下一只鸟，另四只听到枪响后就惊飞了；也可能有五只鸟，如果枪是无声的，或是另四只鸟是聋子，打中的那只挂在了树上，另四只也没飞走；也可能有四只鸟，打下一只，另四只聋子，没飞走；也可能剩三只鸟，有一只是正常的鸟，能听到，跑了；也可能剩两只鸟，有两只能听到；也可能有一只鸟，有三只能听到枪响。

发散思维包含组合扩散法、侧向扩散法、立体扩散法和列举扩散法。

组合扩散法就是从某一事物出发，以此为发散点，尽可能多地与另一（或一些）事物联结成具有新价值（或附加价值）的新事物的思维方式。

侧向扩散法就是从与问题相距很远的事物中受到启示，从而解决问题的思维方式。

立体扩散法就是思考问题时跳出点、线、面的限制，立体式进行思维。

如在山区栽树，有四棵树苗，要使每两棵树距相等，这就需要进行立体栽种了。

列举扩散法就是将相关问题尽可能多地列举出来，进行思维。

二是反向思维。

就是背逆通常的思考方法，从相反方向思考问题的方法。

战国时期孙膑智胜魏惠王的故事就是很好的反向思维的方法。

孙膑是战国时著名兵家，至俄国求职，魏惠王心胸狭窄，忌其才华，故意刁难，对孙膑说：“听说你挺有才能，如你能使我从座位上走下来，就任用你为将军。

魏惠王心想：我就是不起来，你又奈我何

孙膑想：魏惠王赖在座位上，我不能强行把他拉下来，把皇帝拉下马是死罪。

怎么办呢

只有用逆向思维法，让他自动走下来。

于是，孙膑对魏惠王说：“我确实没有办法使大王从宝座上走下来，但是我却有办法使您坐到宝座上”。

魏惠王心想，这还不是-回事，我就是不坐下，你又奈我何

便乐呵呵地从座位上走下来，孙膑马上说：“我现在虽然没有办法使您坐回去，但我己经使您从座位上走下来了。

魏惠王方知上当，只好任用他为将军。

三是形象思维。

就是用直观形象和表象解决问题的思维。

其特点是具体形象性。

形象思维是反映和认识世界的重要思维形式，是培养人、教育人的有力工具，在科学研究中，科学家除了使用抽象思维以外，也经常使用形象思维。

在企业经营中，高度发达的形象思维，是企业家在激烈而又复杂的市场竞争中取胜不可缺少的重要条件。

高层管理者离形象思维开了形象信息，离开了形象思维，他所得到信息就可能只是间接的、过时甚至是不确切的，因此也就难以做出正确的决策。

人们充分展开

自己的想象，无论神话还是科幻，都给我们提供了如梦如幻般的画面，使我们的精神文化生活丰富多彩。

有时人们的神话科幻，也为成为现实打下了基础，如神话中的孙悟空腾云驾雾，天宫的千里眼、顺风耳，为我们的科学研究提供了丰富的形象思维，促进了飞机、雷达的出世。

毛泽东的星星之火可以燎原，为促进中国早期革命发展展现了一个形象的画面，大大推进了中国革命的进程。

很多人习惯模仿，不敢创新，或者说不愿意创新，是因为他们头脑中关于得失、是非、安全、冒险等价值判断的标准已经固定，这使他们常常不能换一面想问题。

许多最有创意的解决方法都是来自于换一面想问题，在对待同一件事时，从相反的方面来解决问题，甚至于最尖端的科学发明也是如此。

所以爱因斯坦说：\"把一个旧的问题从新的角度来看需要创意的想象力，这成就了科学上真正的进步。

克服因循守旧的坏习惯并不像你认为的那么困难。

你所必须做的一切便是立刻行动，而不是等到明天或者下个星期。

因循守旧是思想的沼泽地，你必须从中走出来，才可能达到成功。

因循守旧者的典型特征是抱着自己的老观念不放，不去主动接受新鲜的思维，进行脑力革命。

这本身就是思维上的惰性所使。

成功者必须时刻学会\"\"，摒弃因循守旧，创新求变，才会有真正的成功

我们有很多人常抱怨自己脑子太笨，这是因为不开动脑筋，在过去的思维模式中打转转的缘故。

要干，就需付出代价和担当风险，你的努力也可能会遭到失败；如果你避免干任何事情，你也可免遭风险和失败。

但是，结果会怎样呢

你避免可能的失败，同时也就避免了可能的成功。

有时我们因循守旧，是因为我们让生活的潮流牵着走，导致我们的生活陡然地由一处不知道的地方到另一处不知道的地方的恶性循环。

随着我们的理想在期望和等待的尘埃里埋葬，我们对自己的命运也失去了控制。

然而，我们文过饰非地借口说是别人使我们不能做那些自己想做的事情，或者说是\"我们无法控制的环境\"使得我们如此之忙以至于不可能去改变自己的方向，以此来为自己的惰性辩护，这是何等的自欺欺人。

记住，因循守旧是思想的沼泽地，你必须从中走出来，才可能达到成功。

成功的可贵之处在于创造性的思维。

一个成功的人只有通过有所创造，才能体会到人生的真正价值和真正幸福。

创造性思维决定了一个人到底能有多少突破。

凡是保守、陈旧的思考习惯只能重复过去，而不能改造过去。

成功者的习惯是：发挥创造性思维的能量

我们必须明确那些不能突破自身局限的人，之所以在许多领域毫无起色，是因为固守于常规性思维，从而决定了自己不可能成功。

常规性思维一般是按照一定的固有思路方法进行的思维活动，他们的思维缺乏灵活性。

创新性思维的核心是创新突破，而不是过去的再现重复。

它没有成功的经验可借鉴，没有有效的方法可套用，它是在没有前人思维痕迹的路线上去努力控制。

对于试图成大事的人来说，必须明白：人们为了取得对尚未认识的事物的认识，总要探索前人没有运用过的思维方法，寻求没有先例的办法和措施去分析认识事物，从而获得新的认识和方法，从而锻炼和提高人的认识能力。

因此，创造性思维的结果不能保证每次都取得成功，有时可能毫无成效，有时可能得出错误的结论，这就是它的风险。

但是，无论它取得什 么样的结果，都具有重要的认识论和方的意义。

因为即使是它的不成功结果，也向人们提供了以后少走弯路的教训。

常规性思维虽然看来\"稳妥\"，但是它的根本缺陷是不能为人们提供新的启示。

创造性思维能根据一个人已有的知识经验，努力探索尚未被认识的世界，从而打开新的活动局面。

没有创造性思维，没有勇于探索和创新的精神，一个人只能停留在原有水平上，就不可能在创新中发展，在开拓中前进，必然陷入停滞甚至倒退的状态。

创新思维在实践中的成功，更可以使人享受到人生的最大幸福，并激励人们以更大的热情去继续从事创造性活动，为自己的成功之路奠定基础，实现人生的更大价值。

合作学习评价如何处理好过程与结果的关系

如何把握合作学习的过程与结果之间的关系

合作学习的结果，真正主体是学生，所以我们必须千方百计地为学生创设各种有利于实践的环境，要关注实践的结果，但不要很在乎学生最后“作品”、“成果”的质量的高低，我们更应关注的是我们的学生实践了没有，我们的学生经历了没有；我们的学生在活动过程中发现了什么问题，他又是如何想方设法地解决问题的；我们的学生在实践中获得了何种体验；我们的学生在实践中是怎样与他人交往和合作的；我们的学生在活动过程中是否产生了个性化的创造性表现，只有这样才能真正体现综合实践活动是一门以学生的经验与生活为核心的实践课程。

在实施过程中，我们教师要及时了解学生开展实践活动时会遇到哪些困难，会提出哪些问题，需要怎样的帮助，需要怎样的指点…针对这些提供信息、启发思路、补充知识、介绍方法和线索，引导学生探索和创新，而不是将学生的研究引向结论，往往很多教师会自觉或不自觉地将自己的主观经验和已有经验，强加给学生。

学生的研究活动可以是多种结论，也可能是没有结论的，也可能随着研究的深入而发生变化的，综合实践活动重视学生实践的过程，重视学生在这种过程中的主动性、实践性和创新精神的自觉培养。

同学们自己动手查找资料撰写论文，不仅是掌握某种知识和技能的过程，更是自觉培养创新学习，锻炼实践能力的过程。

在本例综合实践活动中，研究目标实际上处于动态过程，随着探讨和调查的深入，学生随着信息资料的研究扩大了对问题的认识。

因此，学生在其中的收获是多元的（获得了大于预期的研究成果，也获得了书本之外的实践知识），也是整体的（即提高了学生的探索和创造的综合能力）。

当然，学生的实践活动并不是完美无缺的，在对学生活动评价过程中，老师们也对主题研究小组提出了许多有价值的建议，我想这些评价也应属于研究学习的教学内容，如果学生能认真接受并改进的话，他们的研究能力、活动能力定会得到进一步的提高。

学生获得了更多的知识，也锻炼了他们的能力。

所以我们必须把活动的主动权还给学生，让学生在一系列的活动中发现问题和解决问题，体验和感受生活，从而发展实践能力和创新能力。