物业公司hrbp工作计划 第1篇

到了这一步，就是真正的开展年度工作规划的过程了。我们把核心目标定好，与业务搭档充分的沟通，达成一致之后，需要分别从几个方面去拆解目标，把这些目标转化为可执行落地的解决方案。一般情况下，HRBP的落地抓手有以下方面：

1.员工发展。通常这是员工最关注的一方面，包括职级晋升，专业技能提升，各种培训项目等；

2.文化建设。这是“政委”的核心职责了，HRBP需要通过政策制度，激励方案，内外部宣传等多种方式，去和员工传达我们要什么不要什么，帮助员工坚定目标，提升执行力，把业务目标落到实处；

3.团队建设。发现团队人才结构方面的不足，通过外部招聘，内部转岗，人员优化等方式，增强团队整体作战能力；

4.组织沟通。结合业务发展需求，搭建不同的沟通场景，例如前面提到的战略会议，不同层级的沟通会议等，保障团队内部信息的有效流转及团队效能提升；

5.激励方案设计。在相对成熟稳定的业务环境中，激励方案相对来说是比较固定的，不会有太大调整变化。但是在急剧变化的业务环境中，特别是对人才的能力需求发生变化的时候，通常激励机制也需要跟着调整。一个健康有效的组织，一定是一个员工对物质回报相对满意的组织。激励方案需要保障市场公平性，有竞争力，同时能够真正地起到激励作用。这样员工才会更乐于在工作上投入以及更高效地产出。

物业公司hrbp工作计划 第2篇

HRBP岗位职责

一、HRBP岗位职责

人资部分：

1、负责集团人力资源政策及制度的落地与实施；

2、团队需求人员的寻访邀约及面谈，并协调相关复试安排，做到每月招聘数据的提报并定期沟通，保障人员的融入与整合，3、组织人员的绩效薪酬管理，并对绩效评价过程进行监管，每月依据集团绩效管理进程进行绩效汇总，定期对绩效考核结果数据进行反馈上报于集团人资部；

4、人员入离职管理，做好新员工的入职培训及离职交接工作，并于每月底将纸质资料交由人资部做档案归档；

5、每月考勤信息管理，并于次月3号前汇总信息于集团人资部；

6、每月社保相关需求人员的数据汇总及整理，定期上报集团人资由集团人资人员进行办理； 行政部分：

7、集团规章制度文件的发放、推行、执行及跟踪，维护集团各项行政规章制度权威；

8、资产、办公用品的日常管理，避免公司资产流失和浪费；

10、完成定期估价师的继教工作，做好估价师人员的信息梳理，在线学习规定课时并完成相应的考题，对即将到期的估价师人员进行延续注册； 11、及时申请估价师个人印章及证件，并整理交于集团行政部统一管理； 12、领导和各部门人员出行的飞机、火车等车票的预定工作；

13、整理汇总各类办公文档、商务文档、合同协议，并交由集团行政部归档； 14、统计行政费用及相关数据的收集，定期上报集团行政部； 15、配团进行各类活动的组织及实施工作； 财务部分：

16、执行公司财务制度，协助部门领导做好财务管理工作；

17、费用支出流程的提报、跟进及协调工作，保障资金顺利支出并反馈费用结果于集团财务部；

18、费用报销流程的提交申请，合理规避资金风险；

19、财务票务及费用流程纸质资料的管理，定期交由财务部归档； 20、定期参与财务部进行的关于税法相关知识的培训；

任职要求：

1、3年以上国新从业经验，熟悉国新集团规章制度及运营，职能部门优先； 2、熟悉并深入理解职能部门工作运作，在人力资源、行政管理、财务管理等管理模块有扎实的专业功底及实践经验。

2、良好的跨部门沟通协调能力及较强的服务意识和抗压性。

3、主动链接公司战略与业务，了解业务基本逻辑，有一定的业务视角和业务穿透力。

4、点燃自己点燃他人，能带人，给团队有效指导，能凝聚管理好团队。

物业公司hrbp工作计划 第3篇

hrbp专员工作计划

hrbp专员工作计划

hrbp专员工作计划由管理资料，hrbp专员不仅仅是简单的HR专员负责公司人力的招聘，培训的工作，hrbp专员是做好人力资源部与业务部门之间，帮助人力资源部设定工作目标，树立起对业务部门的内部客户服务意识，以下是我整理的hrbp专员工作计划

hrbp专员工作计划

201X年A事业部B事业部HRBP工作计划如下： 一、全年实施EAP项目。目的：

提高员工工作积极性，缓解员工压力，减低离职率。条件准备： 自学心理学的相关知识，考取心理咨询师的证书。采取 措施：

1.分期分批进行; 对象确定为A、B事业部的核心员工;3.完善人才库的相关信息。但首先需明确A、B核心员工的标准及人员名单。时间阶段：

全年。

二、提升A事业部测试服务部绩效。目的： 提升客户服务满意度，提高售后服务水平。采取 措施：

1.加强测试服务部相关人员的技能培训; 设计适合测试服务人员的激励机制;

3.完成测试服务部岗位说明书，使安装工程师、测试工程师、服务工程师职能划分清晰，任务分工明确; 4.建立外派与回流的合理机制。此项工作需要人力资源部培训组、绩效组协助。时间阶段：

1-3月。

三、A事业部车间员工薪酬改革项目。目的：

提高员工工作积极性，提高工作效率和人均产值。准备条件： 1.劳动定额的标准工时、班次定额;配套的薪酬制度及实施细则。采取 措施： 1.绩效考核;定期跟催;3.培训。此项目请 A事业部工艺、A事业部生产系统、财务部紧密配合。时间阶段：

1-3月。

四、B事业部组织机构图和岗位说明书的编制。目的： 明确职责和任务分工，提高组织运行效率。条件准备： 1.岗位说明书培训;提供制作模板。保证 措施：

1.组织机构图的实时指导; 岗位说明书审核;3.流体事业部业务趋稳定，事业部发展战略明确。请B事业部高层配合。时间阶段：

1-6月。

五、优化A事业部人员结构。目的：

减少不产生增值的岗位和人员，减低人力成本、管理成本。采取 措施：

事业部各部门合并，职责分工调整; 减少如数据员、资料员等岗位;3.裁撤不必要的管理岗位。保证 措施： 1.循序渐进;做好员工心理辅导，耐心解释原因;3.为员工发展指明新的方向;4.做好证据收集和风险防范。请人力资源部 员工关系组协助。时间阶段：

1-6月。

六、A事业部客户培训体系建立。目的：

提高客户满意度，延长设备的使用寿命，降低售后服务成本。采取

措施：

1.客户培训制度建设; 培训师队伍建立;3.培训教材开发。保证 措施：

1.编制教材开发计划，组织教材评审; 提供现场培训教材模板;

3.组织培训师评审及现场指导; 3.客户培训评估反馈及问题改进。请A事业部测试服务部及人力资源部培训组协助。时间阶段：

3-6月。

七、推进A事业部B事业部 工匠文化 建设。目的：

树立尊重技能、尊重技工、精益求精的企业文化，进而改善员工待遇、提高产品质量。采取

措施：

1.员工技能比武及竞赛; 技工等级评定;3.技能培训;4.内部报刊杂志宣传。请工会、A事业部B事业部各大车间协助。时间阶段：

全年。

八、A事业部研发工程师 接地气 项目。目的： 提高研发水平，降低设计成本。fanen1521采取 措施：

1.工程师根据兴趣选择项目团队; 工程师决定功能做还是不做，管理者授权;3.绩效考核指标调整，研发人员KPI与销售收入及利润挂钩;4.工艺人员和研发人员整合;5.项目制运作，研发人员参与制样、试产、下批量。时间阶段： 1-6月

九、A事业部B事业部绩效管理强制比例分布调整。目的：

提高绩效的奖惩作用，推进战略目标达成。措施：

根据部门绩效的好坏程度，来确定A、E等级在部门的比例。比如某部门绩效为A，则此部门A级可以较多，某部门绩效E，则此部门人员E级多。但整个事业部ABCDE仍满足正态分布。时间阶段：

6-12月。

十、A事业部IE项目。目的：

精细化管理，改善车间的粗放型管理模式。结果：

实现制造环节的流水线或半流水线布局。A事业部工艺部及公司IE。时间阶段：

6-12月。

此201X年工作计划未包括HRBP的日常工作，主要为针对公司经营出现的问题，HRBP主要予以解决和配合的。

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物业公司hrbp工作计划 第4篇

这里是想说，HRBP并不是孤立的个体，一般有HRBP的组织，也会有COE（人力资源专家中心）和SSC（人力资源共享服务中心）的职能角色，可能分工不一定非常明确，但是通常都会有支持的角色。退一万步讲，至少还会有业务搭档这个合作伙伴。HRBP和业务Leader，一个抓业务，一个抓组织和人才的建设，只有在高度的相互信任，合作默契基础之上，才会发挥最大的价值。因此HRBP和业务搭档，以及其他职能的HR伙伴们之间建立信任是重中之重,也是HRBP开展工作的基础和前提。所以HRBP对自己也要做一个诊断，包括：

1.我和我的合作伙伴之间是否有足够的信任？如果不是，问题出在哪里，我要如何建立这个信任关系？这个问题比较大，我们可以专门开一个话题详细展开讨论，今天先把问题放在这儿；

2.我的专业能力如何，是否足以支撑我落地这些方案计划？如果有短板的地方，例如薪酬方案，绩效方案设计，招聘等，我将如何寻求内外部的资源支持，来帮助我把方案执行，拿到结果？

3.我将会遇到什么样的困难或挑战，我是否有应对计划？

物业公司hrbp工作计划 第5篇

hrbp专员工作计划_工作计划

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hrbp专员工作计划由我整理，hrbp专员不仅仅是简单的HR专员负责公司人力的招聘，培训的工作，hrbp专员是做好人力资源部与业务部门之间，帮助人力资源部设定工作目标，树立起对业务部门的内部客户服务意识，以下是我整理的hrbp专员工作计划

hrbp专员工作计划

2015年A事业部/B事业部HRBP工作计划如下: 一、全年实施EAP项目(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM)。目的:提高员工工作积极性，缓解员工压力，减低离职率。条件准备:自学心理学的相关知识，考取心理咨询师的证书。采取措施:1.分期分批进行;2.对象确定为A、B事业部的核心员工;3.完善人才库的相关信息(如被访谈者的兴趣、爱好、规划、人格特质、心理倾向等)。但首先需明确A、B核心员工的标准及人员名单。时间阶段:全年。

二、提升A事业部测试服务部绩效。目的:提升客户服务满意度，提高售后服务水平。采取措施:1.加强测试服务部相关人员的技能培训(使掌握多种机型的测试、安装技能);2.设计适合测试服务人员的激励机制;3.完成测试服务部岗位说明书，使安装工程师、测试工程师、服务工程师职能划分清晰，任务分工明确;4.建立外派与回流的合理机制。此项工作需要人力资源部培训组、绩效组协助。时间阶段:1-3月。

三、A事业部车间员工薪酬改革项目。目的:提高员工工作积极性，提高工作效率和人均产值。准备条件:1.劳动定额的标准工时、班次定额;2.配套的薪酬制度及实施细则。采取措施:1.绩效考核;2.定期跟催;3.培训。此项目请 A事业部工艺、A事业部生产系统、财务部紧密配合。时间阶段:1-3月。

四、B事业部组织机构图和岗位说明书的编制。目的: 明确职责和任务分工，提高组织运行效率。条件准备: 1.岗位说明书培训;2.提供制作模板。保证措施: 1.组织机构图的实时指导;2.岗位说明书审核;3.流体事业部业务趋稳定，事业部发展战略明确。请B事业部高层配合。时间阶段:1-6月。

五、优化A事业部人员结构。目的:减少不产生增值的岗位和人员，减低人力成本、管理成本。采取措施:事业部各部门合并，职责分工调整;2.减少如数据员、资料员等岗位;3.裁撤不必要的管理岗位。保证措施: 1.循序渐进;2.做好员工心理辅导，耐心解释原因;3.为员工发展指明新的方向;4.做好证据收集和风险防范。请人力资源部 员工关系组协助。时间阶段:1-6月。

六、A事业部客户培训体系建立。目的: 提高客户满意度，延长设备的使用寿命，降低售后服务成本。采取措施:1.客户培训制度建设;2.培训师队伍建立;3.培训教材开发。保证措施:1.编制教材开发计划，组织教材评审;2.提供现场培训教材模板;3.组织培训师评审及现场指导;3.客户培训评估反馈及问题改进。请A事业部测试服务部及人力资源部培训组协助。时间阶段:3-6月。

七、推进A事业部/B事业部工匠文化建设。目的:树立尊重技能、尊重技工、精益求精的企业文化，进而改善员工待遇、提高产品质量。采取措施: 1.员工技能比武及竞赛;2.技工等级评定;3.技能培训;4.内部报刊杂志宣传。请工会、A事业部/B事业部各大车间

协助。时间阶段:全年。

八、A事业部研发工程师接地气项目。目的: 提高研发水平，降低设计成本。B事业部绩效管理强制比例分布调整。目的: 提高绩效的奖惩作用，推进战略目标达成。措施: 根据部门绩效的好坏程度，来确定A、E等级在部门的比例。比如某部门绩效为A，则此部门A级可以较多，某部门绩效E，则此部门人员E级多。但整个事业部ABCDE仍满足正态分布。时间阶段:6-12月。

十、A事业部IE(如工位的合理布局项目)项目。目的:精细化管理，改善车间的粗放型管理模式。结果:实现制造环节的流水线或半流水线布局。A事业部工艺部及公司IE。时间阶段:6-12月。

此2015年工作计划未包括HRBP的日常工作，主要为针对公司经营出现的问题，HRBP主要予以解决和配合的。

物业公司hrbp工作计划 第6篇

在“懂业务”的基础之上，我们需要对组织做一个诊断，其实就是发现问题的过程。前面我们解答了“业务要解决的核心问题和挑战”的问题，通常这里面会包括产品的竞争优势或行业壁垒的建立，组织或人才升级转型，甚至国家政府层面政治政策的推动等等。HRBP需要和业务搭档甚至更高层级的管理者共同梳理出这些问题，并做一个分工。HRBP作为团队的“政委”，需要认领的就是这里面组织和人相关的问题与挑战。

组织诊断的方式有很多种，在实践中我觉得非常有效的有两个：

1.在开年之初，组织管理团队做一个战略会议讨论。讨论内容就是“年度目标与主实现路径”以及“为了实现目标，需要的资源和支持”通过这样一个会议，不仅可以帮助管理团队拉通目标与计划，同时也能够帮助自己对组织与人的需求有更清晰的认知；

2.组织调研。这个调研最好是能够在战略会议之前开展，调研的目的是从下至上地聆听员工的声音和需求。从员工的角度看，当前公司的战略，战术，领导力，职业发展，文化建设，薪酬福利，团队合作等方面存在什么样的问题，点赞与吐槽的点在哪里，员工需要获得的支持和帮助是什么等等。HRBP带着组织调研的结果去参加战略会议，既能够给管理团队关于员工对于业务策略层面的反馈，同时也是对HR过去一个阶段工作的摸底与总结的过程。一般情况下组织调研是暴露问题的最好途径。

物业公司hrbp工作计划 第7篇

HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：

五条法则： 1）知己知彼法则； 2）需求法则； 3）专业度法则； 4）舍得法则； 5）期望值法则

四个步骤：

1）把与业务部门实现共赢作为目标。2）找到关键人，打好信任的基础 3）了解业务，寻求共赢 4）循序渐进，体现价值

三种价值： 1）信息共享 2）流程优化 3）增值服务

两个技巧： 1）澄清技巧 2）CRIB技巧

一个目的： 与业务部门实现共赢

【COE是厨师】说今儿咱们要做什么菜，弄个菜谱出来。【SSC是配菜和切墩儿的】专业大拿，手艺漂亮。

【BP就是跑堂的】一头跑顾客那问，客官想吃点啥啊？今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：妈蛋！今儿个菜咸了！这帮三高的哪能吃些！

HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。

但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。

我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标

作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。

第二，找到关键人，打好信任的基础

想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。

我把关键人分为三类：

1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展； 2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。

这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。

然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。

通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1）知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在；第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务；总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通； 2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；

3）专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；

4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；

5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。第三，了解业务，寻求共赢

深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”

在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；

第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；

第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；

第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。第四，循序渐进，体现价值

作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。

那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： 1）信息共享

这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。）流程优化

流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

3）增值服务

增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。

物业公司hrbp工作计划 第8篇

《岗位职责说明书》

职位名称 职务级别 所在单位 编制日期HRBP 人力资源经理/主管 东盛物流 职位编码 薪酬等级范围 所在部门

批准日期N/AN/A人力资源部 一、职务概要：

二、主要工作关系 直接上级HRDHRM 权限

N/AN/A绩效标准 三、岗位职责描述

1.根据人力资源规划，编制招聘需求分析； 2.建立招聘流程与招聘制度的设计； 3.招聘渠道分析与选择；

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4.根据业务单元人力需求，拟定员工职业生涯规划； 5.根据设立的内部轮岗/晋升机制，组织实施； 6.编制员工技能看板；

7.建立员工流失控制机制，并统计分析员工流失信 息；

8.提供绩效管理思想，评估并验证有效性； 9.执行薪酬调查（行业、目标公司）； 10.协助制定薪酬体系，并实施薪酬核算； 11.协助编制奖励机制、激励机制；

12.培训需求分析，编制绩效提升需求、绩效改善报告； 13.建立培训管理机制，编制培训管理制度及培训流 程；

14.编制培训计划，设计培训方式和渠道选择； 15.实施培训，并完成培训效果评估； 16.协助HRCOE完成人力资源部的各项事务。四、任职资格要求

人力资源管理或相关专业大专以上学历；

具备丰富的人资管理知识和实践经验，尤其是规范化管理经验。了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，熟悉国家相关的政策、法律法规；

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很强的计划性和实施执行的能力；很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心；具备良好的人际交往能力、组织协调能力、沟通能力以及解决复杂问题的能力；

对人性的正确、全面的了解及广博知识，具有亲和力和优秀的人际关系处理技巧；

身体健康。

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