停车场设备运营合同范本 第1篇

近年来，有几种“商业地产”的开发模式值得参考，仅略述如下：一、单体式商业开发传统商业地产的发展模式，如百货公司、传统购物中心等。二、综合式商业开发以香港地产开发模式为例，购物中心＋星级酒店＋写字楼，为基本组合的开发模式，如太古广场、又一城……等另一种模式，则以住宅＋购物中心＋星级酒店＋写字楼，如扬州京华城……等。三、复合式多栋商业开发近年上海几处商业地产开发多以多栋建筑体组合，并以连廊做连接的模式，如百联西郊、大宁国际商业、金桥国际商业……等四、城市综合体城市综合体HOPSCA: H指Hotel,酒店；O指Office，写字楼；P指Parking，停车场；S指Shopping mall，购物中心；C指Convention，城市公共空间；A指Apartment，公寓楼。五、POWER CENTER整合几个大型主力专业市场的开发模式，以大型超市＋建材超市＋家居超市＋家电超市＋大型折扣店．．．等作多元组合，多规划在城市郊区，如上海青浦照巷镇……等。六、主题式商业开发主题游乐园、创意文化园区、休闲农场、高尔夫球场……等开发，如迪斯尼乐园、环球影城……等主题乐园及上海田子坊、M50、八号桥……等创意产业园区……。

停车场设备运营合同范本 第2篇

一直在和一位业界的朋友争论，原因是对商业地产的运作有不同的理解。因为理解不同，导致商业地产的操作模式不同，自然也会有不同的结果。结果中的一种情况：招商先行或租售并举，这种情况下商业物业一般会升值；另外一种情况：只售不租或先售后招商，往往导致商业物业贬值，招商难度加大，开发商失去招商主导权，业主和入住商家无法得到期望的投资回报。所以天津的冯新总经理，将商业地产的操作模式分为二派：一派是杀鸡取蛋型，另外一派是养鸡生蛋型。不管是哪种形式，都应该以“招商”作为商业地产的核心。“只要商铺能出租，在运营，它就具备升值的可能，从而做到“进可攻，退可守”的理想境地。“进”就是可以“带租约销售，”“退”就是先持有，后寻机再售，或寻求上市、REITS、或信托。”这是我在各种场合讲的对招商的理解。下面是招商与销售过程中应把握的几个原则： 一、招商难度远大于销售，佣金上要有侧重。在实际操作中，很多一线的“置业代表”往往青睐销售。为什么呢？因为销售后回款，他便可领取很高的佣金，而且这个过程很简单，大多适用于投资客，这类业主的特点大多是不太懂商业运营，而追求投资回报。在实际操作中，只要销售员明确告之单价、面积、商铺位置，以及区域大概租金，合同就可以签订了！某种程度上，开发商的销售员比投资业主更专业！而招商会难的多，一般来讲，选址的人都很熟悉区域租金和租赁的商业条款，租赁合同中对租金、物业费、空调费、取暖费、停车费、消防手续、装修手续、广告位、免租期、付款方式等都会有明确约定，而且大一些的商铺不是选址员能确定的，一般要报给地区经理、地区总经理、甚至商业总部总经理，其要亲自察看区位、房型，以及合同条件，然后才会确定。甚至这些高级职位的人，可能会亲自参与谈判。这时，开发商的招商专员相对商家选址人员来说，不如人家专业。这个谈判过程很长，难度也很高，有时十几个条件中，只要一个条件谈不拢，或者电力供应、结构形式、或物业服务内容有争议，就谈不成。所以在市场上，招商人员很难招，而销售人员很好找，就是这个道理。解决方法是对招商人员，在工资和佣金上，要有所侧重。二、招商人员在数量上要多于销售人员，要保持相对稳定。对销售人员，很多项目实行“末位淘汰制”，但对于招商人员，由于谈判周期长、难度高、专业性强，所以要求人员相对稳定，讲究“跟踪”，不是“一蹴而就”的急于求成。项目招商人员，一般按业态分工，人员数量，应该2-3倍于销售人员，考核周期要加长，考核标准也要针对招商技能和专业性及责任心三方面。三、 招商要善于借助专业招商机构在招商过程中，开发商手中掌握的商家资源是有限的，而一些专业招商机构，则掌握着大量的商家资源，更重要的，它们对商家的选址要求很熟悉，他们对谈判会起到重要的推进作用。通过实际经验，对品牌商家，或大面积的商铺招商，往往中介能起到决定性作用。实际工作中，可以在招商部门中，专门设置代理行（中介）管理组，负责与之鉴定合作合同，和与其所带领的商户的谈判对接，这样，往往起到“借船出海”的重要作用。四、带租约销售，是大多数开发商接受的商业地产运营形式在商业地产开发过程中，除了上市公司，或者极少数对资金要求不高的开发商外，大多数对现金流有明确的要求，这就要求处理好售与租的关系。既然是商业地产运营的核心是招商，公司又要求营销部门回款，那就出现了“带租约销售”这种模式，才能够巧妙解决两方面的问题。“带租约销售”就是招商在前，销售在后，又要将二者巧妙结合在一起，让他们成功对接，在操作中对招商部门和销售部门要求都很高，尤其是对营销总监，要求其比较全面，妥善处理好租房与业主的关系。商业地产常被简单的理解为商场、商铺，MALL，步行街之类的购物中心（区），其实，商业地产有广义和狭义之分。商业地产依托的应该是一个泛商业的概念。用于商业用途或者具备商业功能的地产称之为商业地产。它应该包含了：商业街，商场，MALL，写字楼，酒店，公园，零售业等等。狭义商业地产是专用于商业服务也即经营用途的物业形式，主要经营内容有零售、餐饮、娱乐、健身、休闲等，他们在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途等方面都有别于住宅、公寓、写字楼等物业类型。

停车场设备运营合同范本 第3篇

SWOT是现代企业中经常用到的分析方法，在商业地产运营中，也可以用它来进行分析，帮助商业地产运营管理者制定决策。它可以将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来，更好地开展商业管理咨询、商务地产招商引资等工作。在商业地产运营中，在产权持有的问题上，优势也是相当明显的，它可以帮助开发商统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险;物业租金逐年递增，利润源泉稳定;可将物业抵押融资，等待增值等。劣势就是专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报;回报期长;初期投入资金压力大。如果是采用租售并举的方式，优势和劣势也是显而易见的，优势在于也业态可以随时控制，收益比较持久，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益;出售部分物业使回报期缩短;主力店使物业增值快。劣势就是对主力店招商能力要求极高;回报期长;初期投入资金压力大等。而如果是产权出售的模式，短期就可以迅速回笼资金，整体出售销售周期较长，客户少。当然在后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高;不享有地产增值的效益。在经过swot分析之后，商业地产运营者就可以针对其中的利弊做出一些选择，找准经营的各种定位，然后选取合适的策略来推动整个项目的有序进行。

停车场设备运营合同范本 第4篇

商业地产的商业营运外包模式 由于开发经营商业地产的技术要求较高，因而其外包的环节也较多，除拿地及企业通用管理和筹资外，其余均可以适当的方式进行外包。比如，规划设计外包给设计院，产品定位、招商及商业运营外包给商业管理公司，而建造、装饰工程、销售等环节均可分别外包给建筑工程公司、装饰公司及销售代理公司。各个环节的外包模式各不相同，本文主要谈谈商业运营的三种外包模式的优缺点。 商业地产商业运营是商业地产开发经营中最重要的环节之一，它包括商业定位（产品定位）、商业招商（主力店群及中小店招商）及营运管理三个方面的内容。 商业地产商业运营外包是指商业房地产开发商战略性地整合企业外部优秀的或适合的专业技术和服务资源—主要指商业管理公司，来替代内部部分和人员，以承担开发商开发过程的商业运营环节之工作任务。其目的就是整合内外部资源，降低经营成本，使企业自身的竞争力迅速提高，创造更好的经济效益。商业运营外包和销售外包一样，应属于商业地产营销外包环节。 经多年的实践和总结，富智商业顾问认为，目前市场上有三种商业运营外包模式：一是委托代理模式，即开发商全权委托商业管理管理公司进行市调、定位、招商，或全托型运营管理；二是纯顾问模式，即商业管理公司为开发商提供相关的各种操作建议和意见，具体计划由开发商自行实施；三是执行顾问模式，指开发商与商业管理公司联合组建实施团队，由商业管理公司提出各种方案，经双方确定后由商业管理公司派驻项目地的高级顾问带领开发商的相关人员全面实施计划。 委托代理模式可控性差 采用该模式的开发商多数为“激励型”或“甩手掌柜型”，他们认为，商业管理公司的收益应该完全与招商或日后经营收益直接挂钩；或认为商业管理公司承担开发商的某一类任务后，可以放手让其实施计划，因而开发商并没有深入参与到工作的各项细节中去。 该模式的优点有：1、商业管理公司有可能较大程度地发挥其潜力，使项目成员按商业规律去实施计划，从而提高项目的成功率。2、对商业管理公司来说，代理费用非常可观，虽然代理费用与业绩直接挂色，但可观的预期收入能够操盘者想方设法去完成任务。 该模式的缺点则有：1、要求商业管理公司的操作团队较稳定，且经验丰富，能在市场不断变化时作出科学合理的调整方案，并及时与开发商沟通。2、开发商对实施过程的可控性很差，没法控制实施过程，一旦代理商的业绩太差或实施过程中出现较大问题时，开发商显得非常被动。一是时间上浪费，二是开发商自身没有操作成员，而一时亦没法能找到适合的代理商替代者。3、对开发商来说，费用偏高。当然，如果开发商开发利润较高，这点费用还是可以接受的。4、由于开发商参与深度不够，无法了解代理商的经营特点，这对日后经营是非常不利的。前几年，不少开发商选择了广告公司来进行商业定位，或者选择了销售代理公司来做招商代理，本以为可以省心省费用，最终却使项目变得非常困难。有一次，有一家大型的开发商想找一个较大型的销售代理商来做商业营运顾问，差点让业内人士笑掉牙。正如眼睛有问题找了内科专家来看病一样，效果当然可想而知了。 对开发商来说，一个巨额投资的商业地产项目需要专业的机构做专业的事情，商业定位、招商和运营管理一定要找商业管理公司，而整合推广则要找广告公司，销售则选择销售代理公司。销售与招商环节是有些矛盾的，作为开发商应该去寻找一个赢利模式的平衡点，而绝对不应该将销售和招商同时交给一个代 理机构操作，否则项目的成功率非常低。 一般情况下，商业定位可以采用委托的方式进行外包，而招商和运营管理也可以采用委托的模式。 纯顾问模式巧借外脑 在纯顾问模式中，顾问方一般只为开发商提供相关的流程设计、实施方案的建议或意见，并在实施过程中，解答开发商提出的相关问题及对策。顾问方不参加决策，开发商在参考顾问方的建议或意见后，自行选择实施方案，并负责过程的实施。 采用该模式的开发商多数对商业地产的商业运营有一定的了解，并具备一定的实施能力的团队成员，只是对某些问题缺乏足够的把握，才借助外脑进行顾问，以减少失误。 该模式的优点有：1、开发商既能利用到专业公司专业能力的帮助，又能发挥企业自身团队的潜能，为日后经营管理打造高效团队创造条件。2、开发商对项目的可控性非常强，开发商往往可以借助多个顾问团队的意见，综合选择更完善的方案进行实施，发挥项目最大的效能。3、费用低，是三种模式中最低的一种。 其缺点则有：1、由于顾问方不驻场服务，开发商在沟通及应变处理中容易出现问题，以至于没法找到问题的解决方法，有的甚至出现一定的误解。2、一旦开发商的决策判断能力较弱时，选用的建议或意见并非最理想的，肯定影响实施方案的质量。3、若开发商的实施团队执行力欠佳时，优质的方案便打了折扣，实施效果达不到预期。4、有个别顾问方由于竞争原因收费较低，对项目存在应付了事的现象，其方案质量没法保证，甚至出现“只顾不问”的现象。 在实践过程中，我们也发现了一些个别现象，有的开发商花一、二十万元，让一些知名的商业管理公司挂名成为顾问，而并没有要求这些顾问方提供任何实际价值的方案或建议，开发商仅仅是利用这些知名公司的名气来吸引更多的投资客或租客。这种做法的后果可想而知，我们当然不支持。 一般情况下，招商和运营管理也可以采用该模式，而商业定位则较为少用。 执行顾问模式既省钱又省力 执行顾问模式是近期市场出现的一种新的开发商与商业管理公司的合作模式，在2008年山东商业地产论坛上，由深圳富智商业顾问机构率先提出的模式。 该模式适用于具备部分中低层实施人员的开发商，开发商通过与顾问方的合作，由顾问方派驻项目地的高级顾问和开发商的中底层实施人员共同组成一个金字塔型架构的实施团队。2007年底，富智商业顾问与济南嘉汇广场采用了这种新的合作模式，该广场（建筑面积近五万平方米）通过合作团队三个月的努力，招商率接近80%，开发商对整个实施过程也非常满意。 该模式的优点有：1、开发商的相关人员可以参与到实施过程中，充分掌握实施的各种情况，有利于项目整体的运作。2、顾问方在实施过程中，帮助开发商的人员提高操作技能和丰富专业知识，为日后经营管理本土化创造条件。3、在实施过程中，开发商和顾问方的相关人员能够相互监督，互相促进，有利于实施中及时发现问题，纠正偏差。4、对于开发商来说，相对于委托代理模式，该模式的收费低很多，一般可节省60-70%.同时实践表明，相对于纯顾问模式，其实施效果也好得多。 该模式的缺点是：1、要求顾问方具备较多的专业商业高手，顾问方除要提供总部顾问服务外，还要派驻2-4名商业高手驻场，并带领开发商相关人员实施计划。2、要求开发商具备一定的商业人员的储备，且有培养本土化管理团队的决心。 一般情况下，招商和运营管理可以采用该模式，而商业定位则较为少用。 富智商业顾问认为，不同的项目、不同的企业情况应采用合适的外包模式，才能达到既控制成本，又能实现预期收益的效果。

停车场设备运营合同范本 第5篇

我想首先要明晰几个概念。一、所谓”商业地产的回报”问题。要先明确这个”回报^v^是什么回报。是运作方的^v^承诺回报^v^，还是运作的^v^实际回报^v^。如果是“承诺回报”，那不好解决。年回报”5-8%”，我从业10年，从没见过那个项目实现过-----假的，吹出来的，怎么也真不了，用假的东西去通过其他渠道，进行再融资，是骗上加骗，是”站在50层，感觉摔不死，一定要去100层试试”的行为；如果是”实际回报”金融，那方式方法很多，楼主可以去查阅国外同行的操作经验，我想一定可以给你来点灵感。目下国内一没有操作的法律体系支持，二没有实际操作的平台，三没有足够的诚信体系支持，应该讲，空间还是非常巨大的。但需要强有力的平台支持，否则，创新的金融产品极有可能演变成创新的骗局。

停车场设备运营合同范本 第6篇

商业运营是做对产品和生产的运营过程计划、组织、实施和控制等工作。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。商业运作是指专门从事产品交换的赢利性活动，通俗说法就是“买卖”。大多数的商业运作，都是通过成本以上的价格卖出产品或服务，从而获得赢利。 扩展资料商业运作的根本所在是定位，特别是具有一定知名度商圈的商业项目，前期并没有考虑定位的问题，开发商仅以快速销售开发的商铺为目的。不管三七二十一，先把整个项目的初步设想规划一下，就开始向客户吹起投资回报。到最后，项目经营出现问题，那么铺子不但买不出去，而且会让一部分冲动者大吃一惊。正因为，旁着商圈既有的老字号知名度，而不愿意花太多的精力去规划和设想修建起来的商业楼盘最终改如何实现投资的利益，因此，在招商过程中，很容易就出现了招商困难的现象。目前，大多数商业项目，由于建前定位不清晰，建中招商对象不清晰，建后运作思路不清晰，整个过程都是凭一种对老商圈盲目崇拜的心情去开发项目。即使前期顺利，那么中期也逃不脱利害，即使前、中期一切正常，后期的时候，也会遇到不少麻烦。环环相扣的定位问题，不仅直接决定了项目的可行性，同时也决定了项目能否发展的概率有多大。参考资料：百度百科-商业运作

停车场设备运营合同范本 第7篇

商业管理分为商业运营管理和商业地产管理。 商业营运管理以营运管理原理为基础，以商业零售企业为主要研究对象，分析了商业管理从“以规模扩张为中心”和“以商品管理为中心”向“以营运管理为中心”的发展趋势，内容涉及连锁总部与连锁店铺的营运管理，从实践应用角度回答了如下问题：如何持续改进工作?如何建立标准化营运管理体系?如何有效地实施营运督导?如何开展绩效评估与绩效管理?如何提高店铺的经营业绩?如何控制商品质量与服务质量?如何提升顾客的满意度?如何分析和利用经营数据? 按照 对于特定的商业性质物业（地产），所进行的管理行为的施实顺序，商业管理内容如下：一、 商业物业（地产）项目建设之前1、策划定位：项目的整体定位、商业功能定位、商业业态定位、建筑产品定位、经营品类定位、目标品牌定位、目标顾客定位等十大定位问题，确定项目的建设方向、定位目标。 2、商业规划设计：包括总平概念规划、商业规划布局、商业动线设计、店铺柜位划分、物业标准确定、设备配套选型、项目扩初设计审核及顾问咨询、项目施工图设计审核及顾问咨询。二、 商业物业（地产）项目建设中期1、商装设计：对商业物业的内部空间、外部空间、灯光照明、导购指示、商装标准进行设计，以保证商业物的空间环节、视觉效果与项目的商业定位和品牌要求和谐统一。包括：商业空间概念设计、商业照明概念设计、 商场专柜店面设计、导购指示标牌设计、外立面和外广场概念设计。2、地产销售（如需要）：策划并确定项目包装概念、投资价值、销售卖点、定价策略、销售策略、销控策略、聚客策略和危机处理策略等等，帮助开发商实现资金回笼和投资收益。 三、 商业物业（地产）项目建设后期1、招商：主力店招商、一般品牌店或店铺招商。2、运营管理：商场开业筹备、组建商业管理团队、进行各项商业管理培训、品牌优化和商户训导、指导的店铺形象、品牌形象及商品陈列、监督指导商户的销售管理、商品管理、员工管理、促销管理、顾客管理、规范管理服务、销售促销管理等。

停车场设备运营合同范本 第8篇

1、建立经营预警机制：每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。2．完善品类/品牌配置：开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。3.进行二次招商储备：一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。4.树立品牌：第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）5.吸引客流：巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。6.营销推广：制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群。7.财务目标：一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。8.运营状况评估报告：开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。

停车场设备运营合同范本 第9篇

在中国经济增长进入模式调整和城市化进程放缓的时点，中国房地产市场将经历深刻的变革。以住宅开发、土地增值、投机性快速变现为主的发展模式，需要向综合多业态开发、开发与运营并举的模式转变，并最终进入通过物业运营管理来实现土地红利，并依靠物业长期持有实现盈利的成熟模式。在这一变革的过程中，中国房地产企业必将更加尊重理性的力量，更加谋求长远的战略布局，更加注重稳健的运营能力。 正略咨询在房地产行业提供的服务主要包括战略管理、组织管控、流程管理、人力资源管理等。积累的房地产行业咨询案例近800个，中国地产行业前20强中90%为正略咨询的客户。客户业务形态涵盖住宅地产、商业地产、物业、产业地产、旅游地产以及城市综合开发等。 正略咨询为处在变革期的中国房地产企业提供定制的实操解决方案：• 制定公司总体发展战略• 制定项目、区域开发规划• 进行商业项目定位与规划设计• 理解消费者需求并明确合理的定位和产品组合策略• 品牌架构与营销策略• 协助企业完善治理结构、管控模式和组织调整• 设计符合市场环境的岗位编制、绩效、薪酬体系及人才评估• 核心流程优化，运营管理效率提升

停车场设备运营合同范本 第10篇

痛点1：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。 1.预算目标可控 商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。 标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。 首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。 其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。 再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。 最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。 二是运营成本预算管控体系。 首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。 其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。 2.运营指标可控 在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。 首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。 其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。 再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。 3.现金流可控 对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。 其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。痛点2：招商管理难 对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。 1.品牌资源库储备 很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。 另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的^v^条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。 按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备； 其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施； 再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。 2.招商计划的跟进落实 标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。 一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进； 二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果； 四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。 3.品牌库及时刷新 当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？ 首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作； 其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作； 再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。 痛点3：业态规划难 对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。 一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。 二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。痛点4：运营管理难 对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。 一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。 二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？ 首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化； 其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行； 再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。 三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？ 首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果； 其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险； 再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控； 最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。痛点5：横向协同难 对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。 首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。 分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。 其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。 标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。 再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。 针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。 三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。